Podcast # 517: Mitkä suuret katastrofit voivat opettaa meille kuinka parantaa elämäämme

{h1}


Aina kun tapahtuu taloudellinen tai tekninen katastrofi, ihmiset ihmettelevät, onko se voitu välttää.

Vieraani tänään sanovat, että vastaus on usein kyllä, ja että suurten katastrofien syistä saadut opetukset voivat opettaa meille jotain katastrofien ehkäisemisestä yrityksissämme ja yksityiselämässämme. Niiden nimet ovat Chris Clearfield ja Andras Tilcsikja he ovat kirjoittaneet Meltdown: Miksi järjestelmämme epäonnistuvat ja mitä voimme tehdä asialle.


Aloitamme keskustelun siitä, kuinka he kiinnostuivat tutkimaan, kuinka kaikilla lentokoneiden kaatumisista ydinaseiden sulautumiseen ja pörssi-onnettomuuksiin todella on yhteisiä syitä. Sitten keskustelemme monimutkaisten ja monimutkaisten järjestelmien erosta, miksi monimutkaisissa järjestelmissä on heikkouksia, jotka tekevät niistä alttiita epäonnistumisille, ja kuinka monimutkaisuus on nousussa modernilla, teknologisella aikakaudellamme. Matkan varrella Chris ja Andras tarjoavat esimerkkejä kaatuneista ja palaneista monimutkaisista järjestelmistä Three Mile Islandin ydinreaktorin sulamisesta Starbucksin sosiaalisen median kampanjaan. Lopetamme keskustelumme kaivamalla tiettyjä taktiikoita, joita insinöörit ja organisaatiot käyttävät vahvempien, katastrofien kestävämpien järjestelmien luomiseen, ja kuinka tavalliset ihmiset voivat käyttää näitä oivalluksia saadakseen oman elämänsä kulkemaan hieman sujuvammin.

Näytä kohokohdat

  • Mikä on 'tiukka kytkentä'? Kuinka se voi johtaa onnettomuuksiin?
  • Mitä eroa on monimutkaisella järjestelmällä ja monimutkaisella järjestelmällä?
  • Kuinka Internet on lisännyt järjestelmiemme monimutkaisuutta?
  • Miksi sulamisen estäminen voi palata
  • Joten miten organisaatio voi vähentää monimutkaisuutta tosiasiallisesti vähentää sulatuksia?
  • Tapa rakentaa organisaatiokulttuuria saada ihmiset myöntämään virheitä
  • Miksi meillä on taipumus jättää huomiotta pienet poikkeamat
  • Onko todella mahdollista ennustaa sulatuksia?
  • Kuolemista edeltävä tekniikka
  • Kuinka käyttää joitain näistä tekniikoista henkilökohtaisessa elämässäsi
  • Miksi monipuolinen näkökulma todella toimii, vaikkakin vasta-aiheisesti
  • Miksi sinun pitäisi etsiä ihmisiä, jotka kertovat sinulle totuuden ja antavat sinulle jopa ristiriitaisia ​​tietoja
  • Kuinka johtajat voivat lieventää monimutkaisuutta ja konflikteja
  • Mikä on 'get-there-itis' ja miten se vaikuttaa katastrofeihin?

Resurssit / Ihmiset / Artikkelit mainitaan Podcastissa

Meltdown Chris Clearfield ja Andras Tilcsik kirjan kansi.

Ota yhteyttä Chrisiin ja Andrasiin

Chris Twitterissä


Chrisin verkkosivusto

Kuuntele Podcastia! (Ja älä unohda jättää meille arvostelua!)

Saatavana iTunesissa.


Google Podcasts.

Saatavana ompelimella.


Soundcloud-logo.

Pocketcasts-logo.


Spotify.

Kuuntele jakso erillisellä sivulla.


Lataa tämä jakso.

Tilaa podcast valitsemallesi mediasoittimelle.

Nauhoitettu ClearCast.io

Kuuntele ilman mainoksia Stitcher Premium; saat ilmaisen kuukauden, kun käytät koodia 'manliness' kassalla.

Podcast-sponsorit

GiveAGallon.com. Joka kuudes lapsi Yhdysvalloissa joutuu nälkään, ja tämä määrä kasvaa kesäkuukausina, jolloin lapsilla ei ole pääsyä kouluruokailuohjelmiin. Mene GiveAGallon.com lahjoittaa paikkakuntasi ruokapankille.

Napsauta tätä nähdäksesi täydellisen luettelon podcast-sponsoreistamme.

Lue transkriptio

Brett McKay: Tervetuloa Art of Manliness-podcastin toiseen painokseen. Aina kun tapahtuu taloudellinen tai tekninen katastrofi, ihmiset ihmettelevät, onko se voitu välttää. Vieraani tänään sanovat, että vastaus on usein kyllä ​​ja että suurten katastrofien syistä saadut opetukset voivat opettaa meille jotain katastrofien ehkäisemisestä yrityksissämme ja yksityisessä elämässämme. Heidän nimensä ovat Chris Clearfield ja Andras Tilcsik. He ovat kirjoittaneet Meltdown: Miksi järjestelmämme epäonnistuvat ja mitä voimme tehdä asialle. Aloitamme keskustelun siitä, kuinka he kiinnostuivat tutkimaan, kuinka kaikilla lentokoneiden kaatumisista ydinaseiden sulautumiseen ja pörssi-onnettomuuksiin todella on yhteisiä syitä. Sitten keskustelemme monimutkaisten ja monimutkaisten järjestelmien erosta, miksi monimutkaisissa järjestelmissä on heikkouksia, jotka tekevät niistä alttiita epäonnistumisille ja kuinka tällaiset monimutkaisuudet ovat lisääntymässä modernilla tekniikan aikakaudella. Matkan varrella Chris ja Andras tarjoavat esimerkkejä monimutkaisista järjestelmistä, jotka ovat kaatuneet ja palaneet Kolmen mailin saaren ydinreaktorin sulamisesta Starbucksin sosiaalisen median kampanjaan. Lopetamme keskustelumme kaivamalla erityisiä taktiikoita, joita insinöörit ja organisaatiot käyttävät luodakseen vahvempia, katastrofien kestävämpiä järjestelmiä ja kuinka tavalliset ihmiset voivat käyttää näitä oivalluksia saadakseen elämänsä sujuvammaksi. Kun esitys on ohi, tutustu näyttelyilmoituksiimme osoitteessa aom.is/meltdown. Chris ja Andras liittyvät nyt Skypen kautta. Chris Clearfield, Andras Tilcsik, tervetuloa näyttelyyn.

Chris Clearfield: Kiitos paljon.

Andras Tilcsik: Kiitos.

Brett McKay: Joten, olette yhdessä kirjoittaneet kirjan Meltdown: Mitä lentokoneen kaatumiset, öljyvuodot ja tyhmät liiketoimintapäätökset voivat opettaa meille menestymisestä työssä ja kotona, ja kerroin teille kaikille ennen kuin aloitimme, luin tämän kirjan ollessani lentokoneessa lukenut katastrofaalisista lentokoneiden onnettomuuksista, mikä sai minut tuntemaan oloni hyväksi. Olen utelias. Kuinka aloititte yhdessä työskentelemään tämän ajatuksen kanssa tutkia katastrofaalisia epäonnistumisia ja mitä he voivat opettaa meille, kuinka menestyä elämässä?

Chris Clearfield: No, kerron ehkä puolet sellaisesta, miten tulin tähän työhön, ja sitten, Andras, voit ehkä valita jonkinlaisen tavan, jolla tulimme sen kanssa. Opiskelin fysiikkaa ja biokemiaa perustutkintona. Joten, olin aina eräänlainen tieteen nörtti, mutta sitten minua pidätettiin ja päädyin työskentelemään Wall Streetille, ja päädyin työskentelemään siellä tavallaan vuosien 2007/2008 finanssikriisin sydämessä. Joten ympärilläni eräänlainen koko rahoitusjärjestelmä kamppaili ja romahti, ja minulla oli tämä havainto, että 'Voi, luulen, että pankki X menee paremmin kuin pankki Y tässä prosessissa.' Ja sitten otin tavallaan askeleen taaksepäin ja ajattelin: 'No, se on todella mielenkiintoista. En toimi kummassakaan näistä paikoista. Kuinka voisin mahdollisesti sanoa jotain näiden yritysten kyvystä hallita riskejä aivan kuin ulkopuolinen, perustuen vain sellaiseen todella paljaaseen ymmärrykseen heidän kulttuuristaan. ' Ja niin, se sai minut todella kiinnostumaan tästä kysymyksestä, tavallaan siitä, miten organisaatiot oppivat hallitsemaan epäonnistumisia ja hallitsemaan monimutkaisuutta, ja samalla opin todella lentämään lentokoneita. Olen lentäjä. Olen nyt ohjaaja, mutta tuolloin olin vasta oppimassa.

Ja luin tavallaan pakkomielteisesti siitä, miksi lentäjät törmäävät lentokoneeseen, miksi hyvin koulutetut ohjaamomiehistöt tekevät virheitä, jotka tarkoittavat, että he tekevät huonoja päätöksiä tai heillä on tällaisia ​​arviointivirheitä, jotka saavat heidät tekemään parhaansa mukaan onnettomuuden ja tehdä väärin, ja se oli minulle myös samanlainen asia. Se on kuin joukkueen kulttuurilla ja lentoyhtiön kulttuurilla, missä ihmisten tapa lähestyä näitä haastavia tilanteita todella merkitsi. Ja sitten, palapelin kolmas osa, joka sai minut ymmärtämään, kuinka laaja kysymys tämä oli, kun BP: n Deep Water Horizon -öljynporauslautta räjähti Meksikonlahdella, ja vain koska olin kiinnostunut, aloin lukea onnettomuudesta ja tajusin, että siinä onnettomuudessa oli pelissä samanlainen järjestelmä- ja organisaatiotekijöiden joukko. Se oli monimutkainen järjestelmä, jossa oli paljon erilaisia ​​näkökohtia, paljon erilaisia ​​asioita, jotka oli tehtävä oikein, eikä tueksi ollut hienoa kulttuuria. Joten se sai minut ymmärtämään, kuinka laaja ongelma se oli, mutta ajattelin silti sitä lähinnä järjestelmien näkökulmasta, ja sitten Andras ja minä kokoontuimme jossain vaiheessa ja aloimme ajatella tavallaan laajemmin siitä yhdessä.

Andras Tilcsik: Joo, ja minä tulin yhteiskuntatieteellisestä näkökulmasta, ja niin, minua kiinnosti enemmän tämän organisatoriset näkökohdat, mutta joillakin tavoin aloimme lähentyä tämän ajatuksen ympärille, että jos tarkastelet näitä erilaisia ​​epäonnistumisia, finanssikriisi , Deep Water Horizon, lento-onnettomuus, jos luet tarpeeksi kirjallisuutta ja onnettomuusraportteja näistä, alat nähdä joitain samoja teemoja yhä uudestaan. Ja minusta tuntui siitä kiehtovalta, että organisaatioilla on tällainen pimeä puoli, mutta se ei ole ainutlaatuinen jokaiselle epäonnistumiselle. Siellä on jonkinlaisia ​​perusteita. Ja jollain tapaa, aloimme nähdä ajan myötä tämän erittäin positiivisen viestin, mahdollisesti siinä, että vaikka se merkitsee, että teemme samoja tyhmä virheitä uudestaan ​​ja uudestaan ​​eri toimialoilla ja eri elämäntilanteissa, jos se on sama asioita, jotka vievät meidät vaikeuksiin tilanteissa, se tarkoittaa myös sitä, että jos keksimme ratkaisun joillekin aloille, voimme yrittää soveltaa niitä muilla aloilla. Ja me kaikki voimme oppia muilta, muilta teollisuudenaloilta. Joten, se ei ollut vain synkkyyttä ja tuomiota, ja luulen, että se todella auttoi edistämään koko tätä projektia.

Brett McKay: No, puhutaanpa ... mielestäni se on mielenkiintoista. Te korostatte tämän tutkimuksen, tämän tieteellisen katastrofien tutkimuksen, suhteellisen uuden, ja se alkoi tältä kaverilta nimeltä Charles Perrow. Silloin sanot hänen sukunimensä? Perrow?

Chris Clearfield: Joo. Perrow.

Brett McKay: Perrow. Andras, luulen, että tämä olisi sinun ohjaamossasi, koska hän oli sosiaalipsykologi. Mikä oli hänen panoksensa? Mikä oli hänen oivalluksensa katastrofaalisista epäonnistumisista ja miksi ne tapahtuvat organisaatiotasolla?

Andras Tilcsik: Joo. Joten, Charles Perrow tai Chick Perrow, kun ihmiset tuntevat hänet helläemmin, on itse asiassa sosiologi, kiehtova hahmo. Hän on nyt 90-luvun alussa. Hän pääsi koko tälle kentälle 70-luvun lopulla Three Mile Islandin osittaisen sulamisen seurauksena, ja hänen koko tulonsa tälle kentälle oli vain niin mielenkiintoista kastaa minut, kun opiskelimme. Ulkopuoliselle hän opiskeli hyvin hämärä organisatorisia, sosiologisia aiheita, ja sitten hän päätti tarkastella Three Mile Islandia juuri tästä organisatorisesta, sosiologisesta, yhteiskuntatieteellisestä näkökulmasta eikä tavallisesta kovan tekniikan näkökulmasta. Ja siinä prosessissa hän kehittää tämän suuren oivalluksen siitä, että Three Mile Islandin kiehtovin asia on se, että se on tämä suuri sulaminen, ja silti sen syyt ovat vain niin triviaalia, ne yhdistyvät joukko pieniä asioita, ystävällisiä kuin putkistovirhe yhdistettynä jonkinlaiseen inhimilliseen valvontaan tai ongelmiin, joissa on ihmisen huomiota ja tavallaan mitään epätavallista. Se ei ole kuin iso maanjäristys tai terrori-isku. Nuo pienet asiat, ne vain yhdistävät ja kaatavat tämän koko järjestelmän, ja se todella inspiroi Perrowia tuolloin selvittämään, mitkä ovat järjestelmät, jotka näemme tämäntyyppisissä epäonnistumisissa, tämän tyyppisissä sulamisissa.

Ja silloin hän kehittää tämän mielenkiintoisen järjestelmätyypin, jolla on todella kaksi osaa. Yksi on monimutkaisuus. Toinen on tiukka kytkentä, mutta monimutkaisuus tarkoittaa vain, että järjestelmässä on paljon hienosti liitettyjä osia. Joten se on kuin monimutkainen laboratorio ja vähemmän kuin lineaarinen kokoonpanolinjan tyyppinen prosessi, eikä se ole kovin näkyvästi järjestelmä. Et voi vain lähettää kaveria ydinvoiman ytimeen ja kertoa heille: 'Hei, katsokaa. Katso mitä siellä tapahtuu, ja palaa takaisin, ilmoita minulle. ' Sen sijaan sinun on luotettava epäsuoriin indikaattoreihin, ja tämän tämän tyypin toisen osan hän kutsuu tiukaksi kytkennäksi, mikä tarkoittaa oikeastaan ​​vain järjestelmän löysyyden puutetta. Järjestelmä on anteeksiantamaton. Sillä ei todellakaan ole paljon virhemarginaalia, ja hän sanoo, että kun järjestelmässä on molemmat komponentit, se on erityisen kypsä tämän tyyppisille suurille yllättäville sulamisille, jotka eivät johdu suuresta ulkoisesta sokista, vaan pienet asiat kokoontuvat järjestelmän sisällä yllättävällä tavalla. Ja hän sanoo, että monimutkaisuus pyrkii hämmentämään meitä. Sillä on taipumus tuottaa oireita järjestelmässä, jota on vaikea ymmärtää, vaikea diagnosoida, kun niitä tapahtuu, ja jos järjestelmä oli niin, siinä ei ole paljon löysää, jos se on tiukasti kytketty, jos se on anteeksiantamatonta, sitten se vain pakenee sen kanssa.

Se vain pakenee kanssamme. Hämmentymme ja yllättymme, ja se tulee olemaan erityisen ikävä yllätys. Et voi hallita sitä helposti. Ja jollain tavalla, mitä teemme tässä kirjassa, on se, että rakennamme sisäpuolella oleville helmille, jotka tulivat tästä yhdestä kolmesta mailin saarella sattuneesta onnettomuudesta, ja yritimme laajentaa ja soveltaa sitä sisäpuolella nykyaikaisiin järjestelmiin pohjimmiltaan 40 vuotta myöhemmin, ja me edelleen nähdä paljon resonanssia siitä hyvin yksinkertaisesta, mutta syvästi oivaltavasta kehyksestä.

Brett McKay: Otetaanpa tämä ajatus monimutkaisuudesta, koska te korostatte kirjassa, että jokin voi olla monimutkaista, mutta ei monimutkaista. Mikä on ero näiden kahden asian välillä?

Chris Clearfield: Luulen, että monimutkaisuus on hyvin erityinen tapa ajatella järjestelmän kytkeytymisen määrää, eräänlaista tapaa, jolla osat yhdistyvät. Joten monimutkainen järjestelmä voi olla järjestelmä, jossa on paljon erilaisia ​​kappaleita tai paljon liikkuvia osia, kuten sellainen laitteisto puhelimessamme, mutta useimmat näistä asioista ovat vuorovaikutuksessa erittäin vakaasti ja ennustettavasti. Monimutkaisessa järjestelmässä sillä on nämä vuorovaikutukset, jotka ovat tavallaan tärkeitä joko suunnittelun tai tärkeän vahingossa. Kolmen mailin saari -esimerkki on vain yksi esimerkki tästä, mutta jos sinulla on tällaisia ​​järjestelmän osia, jotka loppujen lopuksi ovat fyysisesti tai informatiivisesti lähellä toisiaan, mitä suunnittelijat eivät tarkoita. Esimerkiksi Deltassa oli tulipalo palvelinkeskuksessa, joka kaatoi heidän koko lentokoneistonsa. En tarkoita törmäystä, mutta tarkoitan heidän koko lentokalustonsa maadoittamista. He eivät voineet lähettää uusia lentoja. Ja niin, sinulla on tämä todella tahaton yhteys näiden järjestelmän eri osien välillä, jotka tulevat sen rakenteesta ja monimutkaisuudesta. Joten mielestäni monimutkaisuus viittaa siihen, että yhteydet ovat tärkeämpiä kuin itse komponentit.

Brett McKay: Okei. Joten monimutkainen järjestelmä tai joo, monimutkainen järjestelmä olisi kuin Rube Goldberg-kone, eikö?

Chris Clearfield: Joo.

Brett McKay: Missä on erilaisia ​​pieniä osia, mutta kaikki toimii lineaarisesti, ja jos yksi osa on sekaisin, voit selvittää, voit korvata sen osan, ja se jatkuu. Voit pitää asiat liikkeellä. Monimutkaisessa järjestelmässä olisi jotain sellaista, että verkkoefekti olisi oikea, jos osat, joita et usko olevan yhteydessä lineaarisesti, alkavat olla vuorovaikutuksessa, ja se vaikuttaa koko järjestelmään.

Chris Clearfield: Tarkalleen. Se on hieno tapa sanoa.

Brett McKay: Okei.

Chris Clearfield: Sinun tulisi tulla kanssamme muille podcasteille, jotta voit auttaa meitä siinä.

Brett McKay: Selvä. Joten se on monimutkaisuus. Joten toinen osa katastrofaalisen sulamisen aiheuttaa tiukasti pariskunnan. Joten mikä olisi esimerkki tiukasti kytketystä järjestelmästä, eikö siellä ole hyvin vähän löysää?

Andras Tilcsik: Mielestäni yksi siisti tapa ajatella sitä on ottaa yksi järjestelmä ja tavallaan ajatella, kun se on enemmän tai vähemmän tiukasti kytketty. Joten, ota lentokone, ja olet lentokentällä. Lähdet portilta. Se on suhteellisen löyhästi kytketty järjestelmä siinä vaiheessa, että siinä on paljon löysää. Puskuria on paljon. On paljon aikaa käsitellä ongelmia ja selvittää, mitä tapahtuu, jos tapahtuu jotain pahaa tai huolestuttavaa, eikö? Joten sano, että olet lentäjä. Huomaat jotain meneillään. Voit palata portille. Voit tuoda mukaan muita ihmisiä. Sinulla voi olla korjaamomiehistö. Voit mennä ulos, juoda kupin kahvia, miettiä mitä tapahtuu. Kun olet ilmassa, se on paljon tiiviimmin kytketty, ja kun olet esimerkiksi Atlantin yli, kaukana muista vaihtoehdoista, kuten toisesta lentokentästä, jonne voit laskeutua, se on erittäin tiukasti kytketty. Ei ole aikaa ajatella. Ei ole aikaa hankkia uusia osia. Ei ole muita resursseja, joihin voit nojata, etkä voi vain sanoa: 'Hei. Tämä on hyvin monimutkainen, hämmentävä tilanne. Aion astua ulos, juoda kahvia, palata takaisin, kun olen saanut raitista ilmaa, ja sitten ratkaista sen. ' Asiat tapahtuvat vain nopeasti reaaliajassa, ja sinun on vain työskenneltävä saamiesi kanssa.

Brett McKay: Ja toinen esimerkki, jonka annat kirjassa, eräänlainen kuin vain tehtaalla tiukasti kytketty järjestelmä on kuin jos valmistat ateriaa, niin, ja sinulla on aikaa asioita aivan oikein, jotta ateria on kaikki tehdään samaan aikaan, ja jos unohdat yhden asian ylös, myöhästyt ateriaasi 20, 30 minuuttia.

Chris Clearfield: Aivan. Joo. Se on loistava, ja toinen esimerkki, josta haluan ajatella, että juuri henkilökohtaisessa elämässäni kasvaa, kun minun on matkustettava työhön, miltä lentoni näyttää. Onko minulla suoraa lentoa Seattlesta San Franciscoon? Se on melko yksinkertaista, ja verkossa saattaa olla ongelmia, mutta yleensä, jos tulen paikalle kyseiselle lennolle ajoissa, aion nousta koneeseen. Se lentää San Franciscoon, ja olen kunnossa. Mutta jos aion mennä johonkin paikkaan itärannikolla Seattlesta, jossa asun, onko minun sitten vaihdettava lentokonetta Chicagossa? No, se lisää hieman monimutkaisuutta. Matkallani on tavallaan enemmän osia, joissa asiat voivat mennä pieleen, ja jos minulla on kaksi tuntia aikaa vaihtaa konetta, niin se on tavallaan puskuri. Se on suhteellisen löyhästi yhdistetty. Jos minulla on neljä tuntia, se on erittäin löyhästi pariskunta, mutta jos minulla on 45 minuuttia, yhtäkkiä, olen todella tiukasti kytketyssä järjestelmässä, jossa kaikki monimutkaisuuden aiheuttamat viivästykset todennäköisesti häiritsevät koko matkaa, häiritsevät hyvin koko järjestelmäni.

Brett McKay: Kuinka digitaalinen tekniikka ja Internet ovat lisänneet järjestelmiemme monimutkaisuutta ja yhdistämistä?

Chris Clearfield: Tästä on niin paljon hyviä esimerkkejä, ja mielestäni tämä on yksi mielenkiintoisimmista asioista tämän kirjan parissa työskentelyssä, jonka alkaessamme odotimme todella työskentelevän suurilla ... kirjoittamalla suurista katastrofeista, kirjoittamalla syvästä vedestä Horizon ja Three Mile Island, ja kirjoitamme ehdottomasti noista asioista, mutta meitä hämmästytti se, kuinka monta muuta järjestelmää on siirtynyt Perrowin vaaravyöhykkeelle, joka on monimutkainen ja tiukasti kytketty. Ja on niin monia esimerkkejä, mutta yksi niistä, joita rakastan, ovat automme nykyään. Joten minulla on vuoden 2016 Subaru Outback. Tämä ei ole ... tarkoitan, että se on ihana auto, mutta se ei ole hieno auto, ja silti sillä on kyky etsiä osakekursseja kojelaudasta Infotainment-järjestelmästä. Ja yhtäkkiä olet ottanut tämän tekniikan, joka oli aiemmin ollut suhteellisen yksinkertainen ja suhteellisen itsenäinen, ja nyt monia, monia auton osia ohjaavat tietokoneet itse, ja sillä on erittäin hyviä syitä lisätä ominaisuuksia ja lisätä moottorin toiminnan tehokkuutta ja kaikkea tätä hyvää.

Mutta nyt yhtäkkiä valmistajat yhdistävät nämä autot Internetiin, ja ne ovat osa tätä maailmanlaajuista järjestelmää. Kirjassa on tämä kiehtova tarina, jonka alunperin käsitteli Wired-raportti nimeltä Andy Greenberg, ja juuri näistä hakkereista, jotka keksivät, he voivat solmia matkapuhelinverkon kautta Jeep Cherokeesia ja hallita sitä etäyhteyden kautta. Joten he ovat tehneet kaiken tämän tutkimuksen, ja onneksi kaverit, jotka tekivät sen, olivat valkoisen hatun hakkereita. He olivat hakkereita, joiden tehtävänä oli löytää nämä tietoturva-aukot ja auttaa valmistajia korjaamaan ne, mutta sen ei välttämättä pitänyt olla kyse. Yhtäkkiä tämä esimerkki monimutkaisuudesta ja tiukasta kytkennästä on tulossa, koska valmistajat yhdistävät nyt autoja Internetiin. Tarkoitan, että Teslas voidaan päivittää etänä yön yli, kun se on autotallissasi, ja se lisää suuria ominaisuuksia, mutta lisää myös tämän todellisen kyvyn menemään pieleen joko vahingossa tai epämääräisesti.

Brett McKay: Mutta annat myös muita esimerkkejä Internetistä, joka lisää monimutkaisuutta eräänlaisin hyväntahtoisina… no, ei hyvänlaatuisina, vaan tavoin, joita et yleensä ajattele. Joten annoit esimerkin siitä, kuinka Starbucks teki koko tämän Twitter-kampanjan, jolla oli sosiaalisen median näkökulma, ja se palasi täysin ja puri heitä takapuoleen.

Andras Tilcsik: Joo, täysin. Mielestäni se oli yksi varhaisista esimerkeistä, jotka todella kiinnittivät huomiomme. Tämä on Starbucks-markkinointikampanja, globaali markkinointikampanja lomakauden aikana, jossa he loivat tämän hashtagin, #SpreadTheCheer, ja halusivat ihmisten julkaisevan valokuvia ja lämpimiä ja sumeita lomaviestejä tällä hashtagilla. Ja sitten he julkaisivat nuo viestit sosiaalisessa mediassaan sekä fyysisissä paikoissa suurilla näytöillä. Joillakin tavoin he loivat hyvin monimutkaisen järjestelmän, eikö? Oli kaikki nämä potentiaaliset osallistujat, jotka voisivat käyttää hashtagia. He uudelleentwiittaisivat sanomansa, ja sitten järjestelmään oli toinen osa, joka oli myös yhteydessä toisiinsa, että Starbucks-twiitit hashtagilla olisivat ... nämä uudelleentwiitatut twiitit ja yksilöiden twiitit näkyisivät fyysisessä paikassa.

Chris Clearfield: Ja se oli luistinrata, eikö? He ilmestyivät näytölle luisteluradalle Lontoossa.

Andras Tilcsik: Joo. Joten hyvin näkyvällä paikalla siellä oli upea Starbucks-myymälä. Monet ihmiset katsovat sitä, ja he alkavat nähdä, että nämä viestit tulevat aluksi erittäin myönteisiksi, ja ihmiset twiittaa suosikkiristeistään ja piparkakkuevästeistään ja vastaavista, ja sitten yhtäkkiä käy ilmi, että jotkut ihmiset päättävät kaapata olennaisesti kampanjan ja alkaa lähettää negatiivisia viestejä Starbucksista, kriittisiä viestejä heidän työkäytännöistään, omaisistaan ​​veronkiertoskandaaleista, joihin he olivat silloin kiinni, etenkin Iso-Britanniassa. Starbucks tietysti ajatteli tätä mahdollisuutta. Heillä oli valvontasuodatin paikoillaan, mutta valvontasuodatin ei toiminut vähän aikaa, ja puhuvat tiukasti kytketystä järjestelmästä, eikö? Kun henki oli poissa pullosta, kun ihmiset tajusivat, että kaikki, mitä he sanovat tällä hashtagilla, jaetaan sekä verkossa että näissä fyysisissä paikoissa, sitten oli mahdotonta laittaa henki takaisin pulloon.

Andras Tilcsik: Ja jälleen kerran, jopa sen jälkeen, kun ne olivat korjanneet valvontasuodattimen, oli aivan liian myöhäistä. Siihen mennessä hashtag oli trendi kaikkien näiden negatiivisten viestien kanssa. Sitten perinteinen media alkoi kiinnittää huomiota tähän hauska asia tapahtuu sosiaalisessa mediassa. Joten siinä oli toinen kerros. Sosiaalinen media on yhteydessä perinteiseen mediaan ja palaa ihmisiin, jotka twiittaa ja Facebook jakavat yhä enemmän tästä. Joten hyvin nopeasti, pieni valvonta ja pieni häiriö järjestelmässä, joka kesti vain suhteellisen lyhyen ajan, muuttui tästä suureksi kiusalliseksi PR-fiaskoksi, jota ei voitu vain kumota, joka vain kiertyi ja kiertyi ulos ohjaus.

Brett McKay: Selvä. Joten monimutkaisuus oli sosiaalinen verkosto. Ihmiset toimivat odottamattomilla tavoilla. Et voi ennustaa sitä, ja tiukka kytkentä tapahtui reaaliajassa. Et voi tehdä asialle mitään. No, annat myös esimerkkejä siitä, miten tekniikka on lisännyt taloudemme monimutkaisuutta ja tiukkaa kytkentää, ja annat esimerkkejä näistä pika-kaatumisista, joita tapahtuu osakemarkkinoilla, joissa periaatteessa tapahtuu tämä jättimäinen miljardien ja miljardien dollareiden kaatuminen , ja sitten sekunnin kuluttua, minuutti myöhemmin, se palaa normaaliksi.

Chris Clearfield: Joo. Se on täysin kiehtovaa, ja mielestäni mielenkiintoista siinä on, että kaikki nämä ovat erilaisia ​​... tarkoitan, että se on tavallaan hyvin, hyvin samanlainen kuin sosiaalinen media. Kaikki nämä erilaiset osallistujat haluavat nähdä, mitä kaikki muut tekevät, ja käyttävät tavallaan muiden ihmisten lähtöä omien malliensa ja omien käytöstapojensa syötteenä. Joten saatat joskus tällaisia ​​kriittisiä tapahtumia, joissa koko järjestelmä alkaa liikkua lukitusvaiheessa yhdessä ja liikkuu alas nopeasti ja sitten sellainen palautuu takaisin. Yksi mielestäni mielenkiintoisista asioista on se, että sääntelyviranomaiset ja päättäjät, heidän henkinen mallinsa, yleisesti ottaen, osakemarkkinoista on sellainen kuin se oli ennen, vain nopeammin. Toisin sanoen, oli tapana olla, että New Yorkin pörssin lattialla oli joukko kavereita, jotka huusivat toisiaan, ja niin kaupankäynti tapahtui ja tällainen henkinen perusmalli, ja se muuttuu hieman . Mutta säätimien perusmalli on ollut: 'No, se tapahtuu edelleen, paitsi että tietokoneet tekevät sellaista vuorovaikutusta, ja siksi kaikki on nopeampi.'

Mutta totuus on, että se on täysin erilainen järjestelmä. Rahoituksen luonne on täysin muuttunut. Näit myös, että finanssikriisissä vuonna 2007 / ’08 tapaa, jolla yksi takaisin toimielin tai toimielin teki kaikkien rahoituksen välisten yhteyksien takia, tapa, jolla nämä päätökset todella nousivat koko järjestelmään. Joten, jos yksi osallistuja alkoi näyttää epävakaalta, seuraava kysymys oli, kenellä on altistuminen näille ihmisille ja miten se aikoo levitä tämän järjestelmän läpi? Joten, se oli AIG: n suuri huoli siitä, että erittäin tärkeä oli AIG: n epäonnistuminen, joka oli kriittinen. Kaikki ihmiset olivat riippuvaisia ​​AIG: stä tavallaan paitsi lopettamasta sellaista vakuutusta kuin ajattelemme siitä perinteisesti, mutta kaikki rahoituslaitokset, jotka olivat tehneet nämä suuret kaupat AIG: n kanssa, tekivät täysin kiehtovia juttuja.

Brett McKay: Ja kuulostaa siltä, ​​että asiat vain muuttuvat monimutkaisemmiksi, koska koko asia ... ihmiset puhuvat nyt on 5G: n käyttöönotto, jonka avulla voimme liittää autoja, terveydenhuollon laitteita, liittää kodit älykkäisiin asioihin. Asiat vain muuttuvat yhä monimutkaisemmiksi.

Chris Clearfield: Joo, ja luulen, että sellainen pääsee perustavanlaatuiseen… Luulen, että kirjan perusviesti, joka meille näkökulmastamme on, että tätä monimutkaisuutta, emme voi kääntää kelloa taaksepäin. Tarkoitan, että minulla on tapana olla skeptinen joidenkin näiden kompromissien kustannuksista ja eduista, kuten autoni internetyhteydestä, mutta totuus on, että nämä järjestelmät yleensä, maailmamme yleensä tulee monimutkaisemmaksi ja tiukemmiksi pariskunniksi . Asia, jota meillä on jonkin verran hallintaa, ovat asiat, joita voimme tehdä tämän hallitsemiseksi, asiat, jotka voimme tehdä toimiakseen paremmin näissä järjestelmissä, ja mielestäni avain kysymys oli meille kirjan ytimessä Yritä vastata, miksi jotkut organisaatiot voivat rakentaa joukkueita, jotka voivat menestyä näissä monimutkaisissa ja epävarmoissa ympäristöissä, kun taas toiset todella, todella kamppailevat? Ja niin, siinä on paljon mitä kirjan painopiste on. Se on tällaisessa… tietyssä mielessä ylösalaisin. Kuinka voit saada kyvyt samalla kun pystyt paremmin hallitsemaan haasteita?

Brett McKay: Ja kuulostaa siltä, ​​että jokaisen täytyy alkaa tulla jonkin verran asiantuntijaksi tässä, koska järjestelmät, joiden kanssa he ovat vuorovaikutuksessa päivittäisessä peruskurssissa, muuttuvat monimutkaisemmiksi, joten heidän on ymmärrettävä, miten he voivat saada ylösalaisin saamatta haittoja. Joten puhutaan siitä, joistakin asioista, jotka kaikki paljastit. Joten aloitit keskustelemalla siitä, kuinka sulamisen estäminen voi usein palata ja lisätä todellisuudessa sulamismahdollisuuksia, ja käytit esimerkkinä Deep Water Horizon -räjähdystä. Joten miten turvallisuustoimenpiteiden lisääminen voi todella palata sinulle?

Andras Tilcsik: Joo. Joten näemme tämän Deep Waterissä. Näemme tämän sairaaloissa. Luulen, että olemme nähneet tämän ilmailussa. Näemme tämän kaikenlaisissa järjestelmissä. Ihmisille on hyvin ymmärrettävää taipumusta, että kun kohtaamme ongelman tai jokin näyttää epäonnistuvan, haluamme lisätä vielä yhden turvallisuustason. Lisätään lisää irtisanomisia. Lisätään varoitusjärjestelmä. Lisätään vielä yksi hälytysjärjestelmä, lisää kelloja ja vihellyksiä kokonaisuuteen toivomme, että pystymme estämään nämä asiat tulevaisuudessa. Usein, varsinkin niissä järjestelmissä, jotka ovat jo niin monimutkaisia ​​alusta, lopulta tapahtuu, että ne hälytykset ja varoitusjärjestelmät, jotka otamme käyttöön, lisäävät itse järjestelmän monimutkaisuutta osittain siksi, että niistä tulee hämmentäviä ja ylivoimainen tällä hetkellä. Joten mainitsit Deep Waterin. Tarkoitan, että yksi ongelmista laitteistossa sinä päivänä oli se, että heillä oli erittäin yksityiskohtainen protokolla siitä, miten käsitellä kaikkia yksittäisiä hätätilanteita, joita he voisivat kuvitella, mutta se oli niin yksityiskohtainen. Se oli niin spesifinen, niin jäykkä, että hetken kuumuudessa ihmisten oli melkein mahdotonta selvittää, mitä heidän pitäisi tehdä.

Sairaaloissa valtava ongelma, jonka näemme nyt koko ajan, on se, että sairaaloihin on rakennettu kaikenlaisia ​​hälytyksiä ja varoitusjärjestelmiä varoittamaan lääkäreitä ja sairaanhoitajia asioista, joita saattaa tapahtua potilaiden tai lääkitysannosten kanssa, tai mitä sinulla on. Ja jossain vaiheessa ihmiset vain alkavat virittyä. Jos kuulet hälytyksen tai saat hälytyksen yrityksesi näytölle, jossa tilaat lääkkeitä joka minuutti tai joissakin tapauksissa muutaman sekunnin välein, jossain vaiheessa, sinun on vain jätettävä ne huomiotta. Ja sitten on erittäin vaikeaa erottaa signaali melusta, ja todella, tavallaan hyvässä tarkoituksessa pyrkimyksissämme lisätä varoitusjärjestelmiä päädymme usein vain lisäämään melua näihin järjestelmiin.

Brett McKay: Ja se oli osa ongelmaa, joka oli käynnissä lentokoneen onnettomuuksissa, joita olemme äskettäin kokeneet. Luulen, että Air France, oli asioita, joissa hälytykset olivat käynnissä, ja niitä ei otettu huomioon tai edes viimeisimmissä Boeing-hälytyslaitteissa tapahtui jonkin verran vääriä positiivisia tapahtumia, ja tietokonejärjestelmä ohitti ja aiheutti kaatumisen.

Chris Clearfield: Joo. Joten tarkoitan, että 737 max kaatumista, jotka olemme viime aikoina traagisesti nähneet, tarkoitan juuri tätä ongelmaa. Se on Boeing, erittäin hyvät aikomukset, hyvin ajattelevat insinöörit Boeingissa lisäsivät turvajärjestelmän lentokoneeseensa, ja se on järkevää, oikea, ensitilaus. Kun ajattelet vain eristäytyneenä, turvajärjestelmän lisäämisen pitäisi tehdä asioista turvallisempia, mutta ne eivät ottaneet asianmukaisesti huomioon turvallisuusjärjestelmän käyttöön ottaman monimutkaisuuden. Joten mitä näemme, näemme heidän käsittelevän tämän traagisia ja tahattomia seurauksia.

Brett McKay: Joten mitä organisaatiot, yksilöt voivat tehdä leikkaakseen kaiken tämän monimutkaisuuden niin paljon kuin pystyvät näkemään. Joten he voivat selvittää, mihin heidän on keskityttävä, mikä voi todella vaikuttaa rikkoutumisten estämiseen?

Andras Tilcsik: No, yksi mielestämme erittäin tärkeistä asioista on ponnistelujen tekeminen ... Ja mielestäni tämä pätee sekä yksilölliseen elämäämme että suuren organisaation tai suuren järjestelmän johtamiseen, on pyrkimys noutaa heikoista epäonnistumissignaaleista, sellaisista läheltä piti -tilanteista tai vain oudoista asioista, jotka näet tietosi tai koet jokapäiväisessä elämässäsi, kun menet ympäri tai käytät järjestelmää tai yrität hallita tiimiä, jotain selittämätöntä, poikkeavuuksia ja yritä oppia siitä. Tämä liittyy monimutkaisuuteen, koska vaikka yksi mielestäni korkeamman monimutkaisen järjestelmän tunnusmerkeistä on, että et voi vain istua nojatuolissa ja kuvitella kaikkia hulluja, odottamattomia tapoja, joilla se voi epäonnistua. Se ei vain ole mahdollista melkein määritelmän mukaan. Se, mitä voit tehdä toisaalta, voit, ennen kuin nämä pienet asiat yhdistyvät yhdeksi suureksi virheketjuksi, usein se, mitä näet, on osa tätä virheketjua, joka ei pelaa koko matkan, vaan vain pieni osa se, joten järjestelmä melkein epäonnistuu, mutta ei vika, tai alkaa tapahtua jotain outoa, joka voi johtaa johonkin paljon pahempaan.

Jos sait sen ajoissa, voit oppia siitä, mutta luulen, että näemme kerta toisensa jälkeen, että meillä on taipumus käsitellä näitä tapauksia, näitä pieniä heikkoja epäonnistumissignaaleja sellaisina vahvistuksina siitä, että asiat todella menevät melko No, eikö? Järjestelmä ei epäonnistunut. Ehkä se tuli lähelle sitä. Ehkä se alkoi vain epäonnistua, mutta se ei lopulta epäonnistunut. Joten, se on turvallista. Joten meillä on tämä kiusaus päätellä, että vaikka väitämme, että olet paljon paremmassa asemassa, jos alat käsitellä näitä tapahtumia ja havaintoja datana.

Brett McKay: Joo. Mielestäni se on tärkeä asia, idea. Älä keskity lopputuloksiin, eikö? Koska kaikki voi mennä oikein ja onnistua vain tyhmän onnen takia, mutta on aika, jolloin nousseet poikkeamat voivat todella… tarkoitan, että se on esimerkki, luulen, Columbia, avaruussukkula, Columbia, on täydellinen esimerkki tästä insinöörit tiesivät, että nämä laatat olivat irti, ja se tapahtui paljon. Ja sukkulat mahdollistavat onnistuneen laskeutumisen turvallisesti. Joten he ajattelivat: 'Voi, vain tapahtuu. Se on par kurssille. ' Mutta sitten, kerran vuonna 2003, tarkoitan, että se hajosi sukkulan.

Chris Clearfield: Joo. Tarkalleen. Näemme tämän myös omassa elämässämme. Tarkoitan, että on olemassa noin kaksi esimerkkiä, joita rakastan. Luulen, että kaikilla, joilla on auto, on ollut kokemusta 'tarkista moottori' -valon syttymisestä, ja vastaus on kuin: 'Jumala, toivon, että asia sammuu'. Ja sitten se sammuu myöhemmin, ja olet kuin: 'Okei. Hyvä. Minun ei tarvitse enää huolehtia siitä. ' Ja silti on jotain, joka aiheutti, että valo syttyi ensinnäkin, ja olet tavallaan potkimassa purkkia tiellä hieman. Autosi kanssa tämä ei välttämättä ole huono strategia, mutta mitä monimutkaisempi järjestelmä on, luulen, sitä enemmän annat periksi, kun et ole huolissasi tällaisista asioista. Yksi esimerkki, joka todella tapahtui minulle heti, kun työskentelimme kirjan parissa, oli, että talossani oli wc, joka alkoi käydä hitaasti, ja minä vain käsittelin sitä jonkin aikaa, kuten: 'Voi, joo. Tuo wc toimii hitaasti. Se tekee aina niin. ' Ja sitten se lopulta tukkeutui, ja se valui yli, ja se oli kirjaimellisesti paskaa, mutta se johtui siitä, että en osallistunut sellaiseen heikkoon vihjeeseen, että minun pitäisi kiinnittää huomiota johonkin.

Brett McKay: Ja miten voit voittaa tämän taipumuksen? Onko sosiaalipsykologiasta jotain, mistä olemme saaneet oivalluksia siitä, kuinka voittaa tämä taipumus sivuuttaa pienet poikkeamat?

Chris Clearfield: Joo. Tarkoitan, että yksi asia on, että voit vain kirjoittaa ne muistiin, eikö? Kirjoita ne muistiin ja jaa muille ihmisille, ja toinen asia on, että sinun on oltava osa organisaatiota, ajattelemalla sitä enemmän tiimikulttuurin ja eräänlaisen työn näkökulmasta. Sinun on oltava osa organisaatiota, joka on valmis puhumaan virheistä ja virheistä, koska niin monet tapaukset, joissa nämä asiat tapahtuvat, johtuvat virheistä ja ihmisistä, jotka kaipaavat jotain ehkä tämän järjestelmän funktiona, mutta oppia siitä, sinun on oltava valmis puhumaan siitä. Joten olemme työskennelleet konsultointityön kanssa yrityksen kanssa, ja yksi niistä asioista, joita autamme heitä tekemään, on, että autamme heitä tavallaan kuvittelemaan tapaa ... Tämä on melko iso teknologiayritys, ja olemme auttaa heitä kuvittelemaan tapa, jolla he oppivat ohjelmistoonsa tuomista virheistä.

Heillä on tämä kuolemanjälkeinen prosessi, jota he ovat käyttäneet pitkään, ja heidän ympärillään on hyvä kulttuuri, ja me vain autamme heitä selvittämään, kuinka oppimista voidaan viedä eteenpäin organisaatiossa ja miten he voivat auttaa varma, että se vahvistaa syyttömyyden kulttuuria pikemminkin kuin syyttää henkilöä, joka esitteli virheen tai kaataa järjestelmän tai mitä se on. Joten luulen oppimisen työntämisen ulos mahdollisimman paljon ja vahvistamalla kaikkien odotettavissa olevien virheiden kulttuuria. Tärkeintä on, että nostat kätesi ja sanot: 'Minä sekaisin tämän', ja sitten kaikki voivat oppia siitä.

Brett McKay: Luulen teidän kaikkien korostavan organisaatioita, joissa ihmisiä palkitaan omien virheiden ilmoittamisesta. Tulee jonkinlainen palkitsemisseremonia, kuten: 'Hei, tämä kaveri sekoitti, mutta hän tajusi jotain, mitä voimme tehdä sekaisin.'

Chris Clearfield: Joo. Yritys Etsy, jonka monet meistä tietävät tällaisena hienona paikkana, joka myy näitä käsintehtyjä käsitöitä, on takanaan erittäin hienostunut suunnitteluorganisaatio. Heillä on 300, 400 insinööriä, jotka todella tekevät huippuluokan ohjelmistoja, ja joka vuosi he antavat kutsunsa kolmihaaraiseen villapaita-palkintoon, joka on palkinto insinöörille, joka rikkoi verkkosivustonsa luovimmalla ja odottamattomimmalla tavalla mahdollista. Joten, tämä on todella esimerkki kulttuurista, joka juhlii tällaisia ​​ongelmia oppimalla ja sanomalla: 'Kyllä, tiedämme virheitä tapahtuvan. Tärkeää on, että opimme heiltä. '

Brett McKay: Okei. Joten voit kiinnittää huomiota poikkeavuuksiin, vaikka ne olisivatkin pieniä. Joten jos ”tarkista moottori” -valo syttyy ja sammuu, vie se jälleenmyyjälle, koska siellä saattaa olla jotain suurempaa. Luo kulttuuri, jossa poikkeavuudet ovat ... ihmiset tuovat ne mielellään esiin. He eivät yritä salata sitä. Sitten toinen osa sulatusten ehkäisemisestä saa käsityksen siitä, kuinka todennäköistä ne tapahtuvat, koska monet näistä ihmisissä tapahtuvista sulamisista ovat aivan kuten: 'Emme nähneet sen tulevan. Meillä ei ollut aavistustakaan, että tämä voisi tapahtua. ' Onko järjestelmien edes mahdollista ennustaa, kun järjestelmät muuttuvat yhä monimutkaisemmiksi? Ovatko nämä kaikki mustan joutsenen tapahtumia, kuten Nassim Taleb sanoo, vai ovatko tekniikat, joita voimme käyttää, joissa voimme hiota hieman ja saada käsityksen siitä, kuinka todennäköistä jonkinlainen sulaminen tapahtuu?

Andras Tilcsik: Joo. Joten mielestäni se on hieno kysymys. Uskon, että jälleen kerran ennustus nojatuolistasi ei ole mahdollista, mutta voit tehdä kaksi asiaa. Yksi on, kuten juuri keskustelimme, voit alkaa kiinnittää huomiota näihin ilmaantuviin signaaleihin ja kohdella niitä tiedoina eikä vahvistuksena siitä, että asiat menevät hyvin. Ja toinen asia, jonka voit tehdä, on, että nyt on joukko tekniikoita, jotka sosiaalipsykologit ja muut ovat kehittäneet yrittääkseen todella päästä sellaisiin kiusaaviin huolenaiheisiin, joita ihmiset eivät välttämättä esitä, eivät välttämättä esitä, ehkä edes edes itselleen eikä todellakaan heidän tiimilleen ja esimiehelleen. Ja puhumme joukosta näistä kirjassa, mutta korostan vain yhden, joka molemmille todella pidämme, on kuolemansyöttötekniikka, joka edellyttää pohjimmiltaan kuvittelemista, että projektisi tai tiimisi tai mikä tahansa korkean panoksen asia saatat olla Työskentely on epäonnistunut surkeasti kuuden kuukauden kuluttua tai vuoden kuluttua ja saada ihmiset tiimisi istumaan ja tavallaan kirjoittamaan lyhyt pieni historia tuosta epäonnistumisesta.

Ja kun teet tämän, sinun on käytettävä paljon menneisyyttä. Sinun täytyy kertoa ihmisille: 'Hei, tämä epäonnistuminen on tapahtunut. Tiimimme on epäonnistunut. Projektimme oli kurja epäonnistuminen ”antamatta heille mitään yksityiskohtia, ja kääntäen asiat ympäri ja pyytämällä heitä antamaan sinulle parhaan syyn miksi näin voi tapahtua. Ja tämän tekniikan takana on kiehtova tutkimus, joka osoittaa, että kun kysyt tämän kysymyksen tällä tavalla, ihmiset keksivät paljon tarkempia syitä sille, miksi jokin voi todella epäonnistua. Heillä on paljon laajempia syitä sille, miksi epäonnistuminen voi tapahtua, ja se auttaa myös paljon ryhmän sosiaalisessa dynamiikassa. Usein organisaatiossa palkitaan ratkaisujen keksimisestä. Täällä palkitsemme ihmisiä ainakin antamalla heidän olla luovia ja puhua näistä asioista artikuloimalla syyt, miksi projekti, tiimi tai liiketoimintayksikkö saattaa epäonnistua.

Ja sillä on todella tämä mielenkiintoinen kognitiivinen ja eräänlainen sosiaalinen vaikutus, joka todella vapauttaa ihmiset puhumaan näistä asioista, ja sen on osoitettu olevan ylivertainen normaaliin tapaan, jolla me yleensä teemme tämän, mikä on vain puhtaasti aivoriihiä riskeistä, eikö? Teemme niin koko ajan, kun olemme käynnissä projektia. Istumme alas ja ajattelemme: 'Okei. Mikä voi mennä pieleen? Mitkä ovat riskit tässä? Ajatelkaamme sitä. ' On käynyt ilmi, että se ei ole oikea tapa tehdä se, ja siihen on oikea tapa. On oikea tapa tehdä se.

Brett McKay: Kuunnellessani tätä näen, että tätä sovelletaan vain ihmisten henkilökohtaiseen elämään, mikä tuo sen takaisin. Jos suunnittelet lomaa perheesi kanssa, istut rouvan kanssa ja sanot: 'Hyvä on. Loma oli täydellinen epäonnistuminen. Miksi se oli täydellinen epäonnistuminen? ' Eikö?

Chris Clearfield: Täysin. Täysin.

Brett McKay: Tai suunnittelet luokan tapaamista, oikea, ja kaikki nämä liikkuvat osat ovat. Se on kuin: 'Okei. Luokan tapaamiseni oli täydellinen rintakuva. Mitä tapahtui?'

Chris Clearfield: Täysin.

Andras Tilcsik: Joo. Tai sano, että istut perheen kanssa ja ajattelet kodin kunnostushanketta, ja tiedät, että se kestää noin kaksi kuukautta, ja sanot: 'Okei. Kuvitellaan nyt, että se on kolme tai neljä kuukautta. Projekti oli katastrofi. Emme koskaan halua nähdä urakoitsijaa enää koskaan. Olemme todella pahoillamme siitä, että aloitimme jopa koko asian. Nyt kaikki kirjoittavat muistiin, mikä meni pieleen. ' Jälleen kerran käytät menneisyyttä mieluummin kuin kysyt, mikä voisi mennä pieleen, ja kyllä, mielestäni se todella auttaisi ihmisiä. Chris ja minä itse asiassa keräsimme joitain tietoja tästä, ja näyttää siltä, ​​että ihmiset vapaaehtoisesti antavat tietoa, joka häiritsee heitä, mutta heillä ei koskaan ollut mahdollisuutta tuoda esiin. Ja mielestäni sen käyttäminen tietojen keräämiseen riskeistä on yksi tehokkaimmista ennustamistyökaluistamme.

Chris Clearfield: Ja kysymykseesi, Brett, mielestäni loma on loistava esimerkki, eikö? Tämän tulos on, että emme aio ottaa lomaa, eikö? Mutta ehkä aiomme selvittää: 'Voi, tässä matkan osassa ei ole lapsille mitään tekemistä. Ehkä meidän on selvitettävä, onko yöpymispaikkojen lähellä leikkipaikka, vai onko heidän tehtävä jotain hauskaa? Ehkä meidän on huolimatta varmistettava, että iPad on ladattu, tai tuoda pieni luonnonsarja, jotta he voivat mennä tutkimaan suurennuslasillaan. ' Tai mitä se onkin, se on kuin avain on, että tämän avulla voimme nostaa esiin kysymyksiä, jotka voimme sitten ratkaista luovalla tavalla. Se ei ole: 'No, emme aio viettää lomaa tai emme tule luokkakokoukseen.'

Brett McKay: Joten yksi suosikkikappaleistani kirjassa siitä, miten monimutkaisuuden haittoja voidaan lieventää ja järjestelmät tiukasti yhdistää, on lisätä monimuotoisuutta tiimissäsi, ryhmässäsi ja näkökulmien monimuotoisuutta. Tutkimukset ovat osoittaneet, että tulokset ovat parempia, luovia ratkaisuja kehitetään ja niin edelleen. Olen lukenut tuon kirjallisuuden, ja podcastissa on ihmisiä, jotka puhuvat samasta asiasta, ja kysyn heiltä: 'Mitä tapahtuu? Miksi?' Ja heidän vastauksensa on: 'No, se vain tekee.' En koskaan ymmärtänyt sitä, koska ajattelin aina: 'No, sinulla on monipuolinen joukko ihmisiä, mutta he kaikki antavat yhtä huonoja ideoita.' Mutta mielestäni kavereidesi selitys siitä, miksi monimuotoisuus toimii, on mielenkiintoinen, koska sillä on järkeä, ja että monimuotoisuus synnyttää epäluottamusta, ja se auttaa meitä saamaan parempia vastauksia. Voitko puhua siitä vähän?

Andras Tilcsik: Joo. Luulen, että tämä on peräisin melko viimeaikaisesta tutkimuksesta, joka on tehty todella viimeisten kolmen tai viiden vuoden aikana, jolloin psykologit ovat yhä useammin havainneet tämän vaikutuksen, jonka mukaan erilaisissa ryhmissä ihmiset ovat yleensä hieman skeptisempiä. Heillä on taipumus tuntea olonsa hieman vähemmän mukavaksi, ja jos verrataan näitä ryhmiä homogeenisiin ryhmiin, näyttää olevan tämä vaikutus, että kun sinua ympäröivät ihmiset, jotka näyttävät sinusta, sinulla on taipumus myös olettaa, että he ajattelevat kuin sinä, ja tämän seurauksena et työskentele niin kovasti kyseenalaistaaksesi heitä. Et työskentele niin kovasti saadaksesi heidät selittämään heidän oletuksiaan, ja sitä ei vain tapahdu niin paljon erilaisissa tiimeissä. Eri ryhmissä ihmisillä ei ole tapana antaa toisilleen epäilyn hyötyä, ainakin kognitiivisessa mielessä, aivan yhtä paljon. Joten mainitsit epäluottamuksen, ja mielestäni se on eräänlainen mielenkiintoinen tapa ajatella sitä, mutta sanoisin, että se on epäluottamusta melko erityisessä mielessä. Se ei ole epäluottamusta eräänlaisessa ihmissuhteessa. Ei ole, että en luota sinuun tai että en luota Chrisiin toimimaan oikein tai haluamaan saada samat hyvät tulokset kuin minä.

Enemmän on se, että voin olla skeptisempi tulkinnassasi maailmasta, tai ainakin minulla on jonkin verran epäilyksiä siitä, ostatko minun tulkintani maailmasta, ja tämä tietysti aiheuttaa jonkin verran kitkaa. Ja kitka voi olla terveellistä monimutkaisessa järjestelmässä. Et tietenkään halua ihmisten olevan eri mieltä liian helposti. Haluat ihmisten paljastavan oletuksia ja kyseenalaistavan toisensa. Vaikka sinulla on hyvin yksinkertainen operaatio ja se on hyvin suoritus suuntautunut, ei ole paljon strategista ajattelua, ei ole paljon tällaisia ​​mustan joutsenen tyyppisiä tapahtumia, joista sinun on huolehdittava, monimuotoisuus ei todennäköisesti ole erityisen tärkeää , ainakin eräänlaisesta tehokkuuden näkökulmasta. Mutta jos sinulla on jotain monimutkaista, etkä todellakaan voi varata ihmisiä putoamaan jonoon liian helposti, ja haluat todella jonkin verran laskeutumista, mitä tiedot osoittavat erilaisissa erilaisuustyypeissä, olipa kyseessä sitten rotu, sukupuoli tai jopa jotain kuten ammattitausta on, että monimuotoisuudella on taipumus tehdä erittäin positiivinen ero näissä järjestelmissä, jos sitä hallitaan hyvin.

Brett McKay: Joo. Kuten sanoitte, monimuotoisuuden ei tarvitse perustua rotuun, sukupuoleen tai mihin tahansa. Se voi olla ammatti. Annat esimerkin Challengerin räjähdyksestä. Kaikkien insinöörien mielestä O-renkaissa ei ollut mitään ongelmaa, oikeastaan, mikä päätyi vikaantumiseen, mutta siellä oli joku kaveri, joku tili, joka näki ongelman, ja hänet jätettiin huomiotta, koska kaikki insinöörit olivat kuin: 'No, et ole insinööri kuten me. Sinulla ei ole valkoista paitaa ja solmioa, ja sinulla on liukusäädin. Palaa mihin tahansa. ' Ja päätyi O-renkaaksi, joka aiheutti ongelman.

Andras Tilcsik: Joo, ja näemme samanlaisen vaikutuksen kaikenlaisilla alueilla. Yksi tulosjoukko, josta kirjoitamme kirjassa, koskee pieniä pankkeja Yhdysvalloissa, yhteisöpankkeja, oikeastaan, luottoyhdistyksiäsi, paikallisia pankkejasi, ja me tarkastelemme niiden hallituksia. Ja käy ilmi, että kun näillä pankeilla on hallituksia, joilla on paljon ammatillista monimuotoisuutta, joten paitsi pankkiirit myös lakimiehet, toimittajat ja lääkärit sekä eräät ihmiset yhteisöstä, näihin pankkeihin liittyy yleensä enemmän skeptisyyttä ja erimielisyyksiä. levyt, mikä ei näytä olevan merkittävää eroa, jos nämä pankit tekevät hyvin yksinkertaisia, suoraviivaisia ​​asioita, vain johtavat pariskonttoria pienessä kaupungissa. Mutta kun he alkavat tehdä mielenkiintoisempia, isompia, monimutkaisempia asioita, kuten laajentua läänistä tai harjoittaa monimutkaisempia, korkean panoksen luottomarkkinoita, yhtäkkiä heillä on sellainen erimielisyys, skeptisyys ja monimuotoisuus taulusta tulee todella, todella hyödyllinen. Ja käy ilmi, että se lisää mittaamattomasti mahdollisuuksia noiden pankkien selviytymiseen ja jopa finanssikriisin tapaan.

Brett McKay: Ja miten hallitset skeptisyyttä niin, että se on tuottavaa, eikä se estä tekemästä asioita?

Andras Tilcsik: Joten luulen, että se on suurelta osin johtajuushaaste, tavallaan, miten ajaa kyseistä ryhmää, ja luulen kasvattavan kulttuuria, jossa ihmiset ymmärtävät, että ihmissuhteiden ja tehtävien konfliktien välillä on ero, joten ristiriita minusta ei kuten tapa, jolla Chris pukeutuu ja juo kahviaan ja kaikkea muuta sellaista

Chris Clearfield: Juon kahvini hienosti. Kiitos.

Andras Tilcsik: Luulen, että kahvisi on hienoa… vs. tehtäväristiriita, mikä on eri mieltä Chrisin tulkinnasta tästä tapahtumasta ja tavallaan, että ensimmäistä asiaa, ihmissuhteisiin liittyviä asioita pidetään sellaisina, jotka meidän täytyy lyödä pois ja päästä eroon varmistamalla että tiimimme ja organisaatiokulttuurimme kohtelee toista asiaa, tehtäväristiriitaa, jotain, jota meidän on juhlittava, eikö? On hienoa, että olemme eri mieltä, koska se on tietoja, koska meillä on nämä erilaiset näkökulmat ja nämä erilaiset pienet datapisteet tästä asiasta, ja se pakottaa meidät ilmoittamaan oletuksemme. Ja luulen johtajana tai johtajana yhdellä näistä laudoista tai jopa kotona, jos ajattelet tätä perhekontekstissa, erimielisyyksien hallinta tällä tavalla on todella kriittistä ja varmista, että tehtävä on ristiriidassa Kognitiivisen konfliktin aihe, josta haluamme, ei muutu ihmissuhteiden konfliktiksi, vaan sitä käsitellään pikemminkin datana tästä monimutkaisesta järjestelmästä, jota meidän on navigoitava, oikea tapa edetä.

Chris Clearfield: Ja sitten lisätään siihen jotain, koska kun työskentelemme johtajien kanssa, varsinkin kun työskentelemme vanhempien johtajien kanssa, tarkoitan, että aina on jännitteitä… eikö? Tarkoitan, että vanhempien johtajien on oltava vanhempia johtajia, koska he olivat hyviä tekemään päätöksiä, hyvät kuin heidän arvostelunsa, mutta on aika, etenkin monimutkaisessa järjestelmässä, jossa heidän on alettava delegoida enemmän. Muussa tapauksessa heidän on käsiteltävä tiedon määrä. Heidät masentavat… eivätkä he pysty ennustamaan vuorovaikutusta järjestelmän eri osien välillä, eikö? Se on vain jotain, jota joku työskentelevä, joka on ... jos he ovat ohjelmoija ohjelmoimassa joka päivä, jos he ovat insinöörejä, jotka työskentelevät suoraan suunnitteluongelman parissa, vain he pystyvät soittamaan oikean puhelun. Ja mielestäni tämä liittyy itse asiassa tähän päätöksenteko- ja monimuotoisuuskysymykseen todellisella, konkreettisella tavalla. Yksi asioista, joita autamme johtajia tekemään, on tavallaan asettaa sellaiset tuoteparametrit, ok, mitkä riskit he viihtyvät tiiminsä kanssa? Mitä virheitä he viihtyvät ihmisten tekemisissä?

Ja sitten kaikki päätökset, jotka näyttävät olevan tavallaan tuossa rengas-aidassa, olisi todella työnnettävä alas mahdollisimman matalaan ketjuun, ja kaikki erimielisyydet, jotka näyttävät ... leirin tuloksen alemmalla tasolla, tulisi kärjistyä. Mutta yksi asia, joka tekee, tarkoittaa, että sinulla ei ole johtajaa, joka pysäyttää päätöksentekoprosessin, kun ihmisillä on todella tarpeeksi tietoa, ja vaikka ihmiset tekisivätkin päätöksen ja tekisivät virheen, sinulla on prosessi paikalla, joka sanoo: ”Okei. No, tämä ei ole puhelu, jonka olisin soittanut. Siksi ajatteluni on erilainen tässä tapauksessa. ' Mutta koska olet tavallaan, eräänlainen asettanut renkaan niiden riskien ympärille, jotka olet valmis antamaan ihmisten ottamaan, voit päätyä todella tehokkaaseen päätöksentekoon, joka ei aseta yritystä tai ei aseta erilaisia maineen osat tai maineesi tai suuri projekti vaarassa. Joten luulen, että osa päätöksentekoa, monimuotoisuutta koskevasta kysymyksestä vain lisää tietoja, mutta monet organisaatiot kamppailevat siitä, miten tehdä parempia päätöksiä nopeammin, ja se johtuu asioiden ajattelusta hieman systemaattisemmin alusta alkaen.

Brett McKay: Tämä tuo meidät takaisin siihen, miten ihmiset voivat soveltaa tätä omaan, oikeudenmukaiseen, kotielämäänsä, henkilökohtaiseen elämäänsä. Kuvittelen, että jos yrität tehdä paljon monimutkaista päätöstä, ne todella kovat päätökset, joihin ihmiset kohtaavat silloin tällöin elämänsä aikana, puhuvat monenlaisille ihmisille. Sinulla on äänilauta, johon voit mennä, paitsi ystävillesi, jotka sanovat: 'Voi, olet hieno. Mitä haluat tehdä, on hieno. ' Etsi itse asiassa niitä ihmisiä, jotka kertovat sinulle mikä on, ja antavat sinulle ristiriitaisia ​​palautteita ja pyytävät heitä selittämään ajattelunsa.

Chris Clearfield: Joo, täysin, ja mielestäni myös yksi tapa tehdä se on vain jäsentää kysymyksesi ystävillesi erittäin huolellisesti. Voit kysyä heiltä pre-mortem-muodossa. Voit sanoa: 'Hei, haluan apuasi ajatellessani, pitäisikö minun ottaa tämä uusi työpaikka vai pitäisikö minun muuttaa perheeni kanssa St.Louisiin vai ei.' Kuvitellaan, että teemme tämän, ja käy ilmi, että kuuden kuukauden kuluttua soitan sinulle ja kerron, että tämä on täydellinen katastrofi. Mitkä ovat asiat johtaneet siihen? Joten voit todella käyttää tätä tekniikkaa luodaksesi epäilijöitä yhteisöösi ja luomalla epäilijöitä verkkoosi, ja kuten sanoitte, mene ulkopuolisille. Mene ihmisten luokse, jotka sanovat: ”Ei. Tämä ei ole oikea päätös, ja tässä on miksi. ' Se voi olla todella hyödyllistä.

Brett McKay: Toinen eräänlainen puolueellisuus, joka meillä voi aiheuttaa meille ongelmia monimutkaisessa, tiiviisti kytketyssä järjestelmässä, on tämä ajatus päästä sinne, mitä te kutsuitte. Mikä se on, ja miten se vaikuttaa katastrofeihin?

Chris Clearfield: Joo. Selvä, emme ole niitä, jotka keksivät tämän nimen. Se on itse asiassa virallinen termi ilmailuonnettomuuksien kirjallisuudessa. Pohjimmiltaan tämä ilmiö tapahtuu todella koulutetuille lentäjille. Kun he tulevat lähemmäksi ja lähemmäs määränpäätä, he kiinnittyvät yhä enemmän laskeutumiseen aiotussa laskeutumispisteessä. Joten he alkavat ottaa tietoa, joka viittaa siihen, että ehkä on jokin ongelma, tai ehkä heidän pitäisi tehdä jotain muuta, ja he alkavat hylätä sen, ja tämä on sellainen luonnollinen inhimillinen taipumus, joka meillä kaikilla on. Etsimme tietoja, jotka vahvistavat mielipiteemme pikemminkin kuin mitä meidän pitäisi tehdä, eli etsimme tietoja, jotka ovat erimielisiä mielipiteidemme kanssa. Mutta tule-itis, se tapahtuu, kun ohjaamomiehistö lentää määränpään lentokentälle, mutta se tapahtuu myös meille kaikille, kun työskentelemme projektissa, eikö? Joten, kun projekti on aloitettu, poika, onko vaikea ottaa askel taaksepäin ja sanoa: ”Itse asiassa asiat ovat muuttuneet. Tämä ei ole enää oikea päätös. Tämä ei ole enää oikea tapa markkinointikampanjamme järjestämiseen, tai tämä ei ole enää oikea tekniikka sisällyttää tähän autoon, tai tämä ei ole enää ... Emme edes usko, että tälle käsityöläiselle on markkinoita minä panen enää. '

Ihmisillä on tapana, kun sellainen paine lisääntyy, ihmiset haluavat vain tehdä enemmän samaa ja haluavat edetä yhä enemmän ja enemmän, ja joskus se onnistuu, ja sellainen auttaa tekemään siitä vieläkin vaarallisempaa. Mutta kun se ei onnistu, se voi todella räjähtää kasvoihimme todella suurilla tavoilla, todellisista lentokoneiden onnettomuuksista sellaisiin asioihin kuin voit tarkastella Targetin laajentumista Kanadassa, joka loppui tuhansien ihmisten lomauttamiseen ja luulen, että seitsemän miljardia dollaria kirjataan Targetista. Joten, tämä 'get-there-itis' on todella osa eteenpäin ajamista, kun meidän pitäisi pystyä ottamaan askel taaksepäin.

Brett McKay: Kuulostaa siltä, ​​että siellä tapahtuu jonkin verran uppoutuneita kustannuksia.

Chris Clearfield: Puomi. Joo.

Brett McKay: Paljon egosuojausta. Ihmiset ovat kuin: 'No, aloitin tämän asian. Olen älykäs ihminen. Joten, kun päätin, sen on pitänyt olla hyvä idea. Jos sanon, etten tee sitä enää, se tarkoittaa, että olen nukke. Se näyttää huonolta. Joten jatkan vain. '

Chris Clearfield: Joo. Täysin. Ja luulen, että siellä on niin paljon, ja siellä on upea tarina ... Luulen, että se on yhdessä Andy Groven kirjoista, kun hän oli Intelissä, ja ne olivat tavallaan tarkastelemassa tapaa, jolla markkinat olivat todella siirtyi heidän ympärillään, ja hän ja toimitusjohtaja luulivat tuolloin mielestäni jonkinlaisen tämän kysymyksen: 'Mitä tekisimme, jos meidät olisi juuri erotettu, ja sitten he toivat sinut ja minä takaisin ulkopuolelta, ja katsoimme tätä tuoreilla silmillä, minkä päätöksen tekisimme? ' Ja niin, että pystyt järkyttämään itsesi siitä uppoutuneesta kustannusvirheestä, on mahdollisuus järkyttää itseäsi siitä status quo -biasista. Ja mainitsit egon, ja mielestäni yksi asia, jonka tutkimus osoittaa, ja näemme työssä yhä uudelleen, on se, että tehokkaimmat organisaatiot ovat ne, jotka alkavat teoriasta, jonka he haluavat testata, ja sitten testaa tätä teoriaa ja käytä sitä sellaisenaan rakentamaan, mitä he aikovat tehdä, sen sijaan, että aloittaisi teoriasta, joka on eräänlainen implisiittinen teoria, mutta joka muuttuu 'tälle teemme' ilman, että kaikki hyvät tiedot siitä, kuinka paljon se toimii.

Brett McKay: No, Andras, Chris, se on ollut hieno keskustelu. Missä ihmiset voivat mennä oppimaan lisää kirjasta ja työstäsi?

Chris Clearfield: Joten, voit löytää meidät joukosta paikkoja. Meillä on kirjan verkkosivusto rethinkrisk.net, jolla on myös lyhyt, kahden, kolmen minuutin tietovisa, jonka voit suorittaa selvittääkseen, oletko menossa jossakin projektissasi tai tilanteissasi. Kirjan Twitter on @RethinkRisk. Olen Twitterissä, @ChrisClearfield, ja sitten henkilökohtainen verkkosivustoni on chrisclearfield.com.

Brett McKay: No, kaverit, kiitos paljon ajastanne. On ollut nautinto.

Chris Clearfield: Brett, tämä on ollut mahtavaa. Kiitos.

Brett McKay: Vieraani olivat tänään Chris Clearfield ja Andras Tilcsik. He ovat kirjan Meltdown: Miksi järjestelmämme epäonnistuvat ja mitä voimme tehdä asialle. Se on saatavana Amazon.comissa ja kirjakaupoissa kaikkialla. Löydät lisätietoja heidän työstään osoitteesta rethinkrisk.net. Katso myös näyttelyilmoituksemme osoitteesta aom.is/meltdown, josta löydät linkkejä resursseihin, joissa voit syventää tätä aihetta.

No, tämä pakkaa toisen version AOM-podcastiin. Tutustu verkkosivustoomme osoitteessa artofmanliness.com, josta löydät podcast-arkistomme. Siellä on yli 500 jaksoa sekä tuhansia artikkeleita, jotka olemme kirjoittaneet vuosien varrella henkilökohtaisesta taloudesta, terveydestä ja kuntoilusta, monimutkaisten järjestelmien hallinnasta, henkisistä malleista. Nimesit sen, olemme saaneet sen, ja jos haluat kuulla uudet ilman mainoksia jaksot taiteellisuudesta, voit tehdä sen Stitcher Premium -palvelussa. Saat ilmaisen kuukauden Stitcher Premiumista kirjautumalla osoitteeseen stitcherpremium.com ja käyttämällä tarjouskoodia MANLINESS. Kun olet rekisteröitynyt, voit ladata Stitcher-sovelluksen iOS: lle ja Androidille ja alkaa nauttia ilman mainoksia Art of Manliness -jaksoista. Jälleen, stitcherpremium.com, tarjouskoodi, MANLINESS. Ja jos et ole vielä tehnyt niin, kiitän, jos otat minuutin antaa meille arvostelu iTunesissa tai Stitcherissä, mitä tahansa muuta käytät podcastien kuunteluun. Se auttaa paljon, ja jos olet jo tehnyt niin, kiitos. Harkitse esityksen jakamista perheenjäsenen ystävän kanssa, jonka luulet saavan siitä jotain. Kuten aina, kiitos jatkuvasta tuesta, ja seuraavaan kertaan tämä on Brett McKay, joka muistuttaa sinua paitsi kuuntelemasta AOM-podcastia, myös panemaan kuullut toimintaan.