Podcast # 376: Milloin kilpailla, milloin tehdä yhteistyötä ja kuinka menestyä molemmissa

{h1}


Menestyminen elämässä vaatii sosiaalista taitoa. Ja osa tätä sosiaalista taitoa tasapainottaa kahta näennäisesti vastakkaista sosiaalista strategiaa: kilpailua ja yhteistyötä. Mutta mistä tiedät, millaista lähestymistapaa noudatat satoja erilaisia ​​sosiaalisia suhteita, joita selaat päivittäin? Pitäisikö sinun esimerkiksi pyrkiä mainostamaan saavutuksiasi pomollesi vai vietettäväkö enemmän aikaa työtovereidesi auttamiseen?

Vieras tänään tarkastelee näitä hienovaraisia ​​ja usein monimutkaisia ​​kysymyksiä kirjassaan Ystävä ja vihollinen: Milloin tehdä yhteistyötä, milloin kilpailla ja kuinka menestyä molemmissa. Hänen nimensä on Adam Galinsky ja hän on professori Columbia Business Schoolissa. Tänään näyttelyssä Adam ja minä keskustelemme siitä, miksi kaikki suhteemme - jopa henkilökohtaiset - ovat kilpailukykyisiä ja yhteistyöhaluisia ja miten luonnollinen taipumuksemme verrata itseämme muihin joko saa meidät tekemään yhteistyötä tai kilpailemaan. Adam kertoo sitten, kuinka yhteistyö voi johtaa korkeaan asemaan ja menestykseen, mutta kuinka saamme status, luonnollinen taipumuksemme on tulla ääliö, mikä johtaa kaatumiseen. Hän antaa joitain tutkimuksen tukemia neuvoja siitä, miten sitä ei tapahdu sinulle.


Sitten Adam ja minä keskustelemme siitä, miksi kiusoittelevat lempinimet ovat eräänlainen sosiaalinen sitoutuminen ja miksi miehet käyttävät niitä useammin, ja miksi kaikkien tunnisteidesi lisääminen sähköpostiosoitteeseesi vain saa sinut näyttämään epävarmalta.

Kiehtova keskustelu ihmisen sosiaalisen dynamiikan oivalluksista.


Näytä kohokohdat

  • Miksi kaikki suhteemme - sekä henkilökohtaisesti että ammatillisesti - ovat kilpailukykyisiä ja yhteistyökykyisiä samanaikaisesti
  • Kuinka sosiaaliset vertailut kannustavat meitä sekä kilpailuun että yhteistyöhön
  • Miksi underdogina oleminen voi toisinaan joko motivoida tai haitata meitä
  • Kuinka sosiaalinen media vaikuttaa sosiaaliseen vertailuun?
  • Nöyryys ja voima
  • Ero tunne voimakas ja oleminen voimakas
  • Tapoja, joilla teho vioittuu, ja miten se tarkistetaan
  • Kuinka kohdella ihmisiä kunnioittavasti, kun olet valta-asemassa
  • Miksi hierarkian ja yritysorganisaation ”tasainen” malli voi palata puremaan sinua
  • Kuinka joukkueet voivat parhaiten selata voimadynamiikkaa ja lahjakkaita jäseniä
  • Miksi NBA: n 'supertiimit' eivät yleensä toimi yhtä hyvin kuin odotettiin
  • Tarkistuslistojen voima työpaikalla
  • Lempinimistä - kuinka voimakkaita ne ovat ja miksi et voi antaa itsellesi sellaista
  • Miksi sinun pitäisi hioa kykyäsi antaa lempinimiä
  • Mitä sähköpostiosoitteesi kertoo sinusta

Resurssit / Ihmiset / Artikkelit mainitaan Podcastissa

Kirjan kansi



Kuuntele Podcastia! (Ja älä unohda jättää meille arvostelua!)

Saatavana iTunesissa.


Saatavana ompelimella.

Soundcloud-logo.


Taskulähetykset.

Google-play-podcast.


Spotify.

Kuuntele jakso erillisellä sivulla.


Lataa tämä jakso.

Tilaa podcast valitsemallesi mediasoittimelle.

Podcast-sponsorit

Creative Audio Lab. Mihin tahansa äänen muokkaustarpeeseesi - olipa kyseessä sitten podcast, elokuva tai albumi - käytä samoja ihmisiä, joita käytän saadaksesi AoM-podcastimme kuulostamaan hyvältä. Vierailla creativeaudiolab.com ja kerro heille, että Brett lähetti sinut.

Rasittava elämä. Rasittava elämä on foorumi niille, jotka haluavat kapinoida ikäämme, joka on helppous, mukavuus ja eksistentiaalinen painottomuus. Se on toimintapohja niille, jotka ovat tyytymättömiä vallitsevaan tilanteeseen ja haluavat olla yhteydessä todelliseen maailmaan hankkimalla taitoja, jotka lisäävät autonomian ja hallinnan tunnetta. Rekisteröidy sähköpostipäivityksiinja tiedä ensimmäisenä, kun seuraava ilmoittautuminen avautuu maaliskuussa.

ProFlowers ja Shari's Berries ovat ryhtyneet auttamaan sinua todella vaikuttamaan Valentineesi tänä vuonna Perfectly Paired -mallistollaan. Kimppusi ja kastetut mansikat saapuvat yhdessä kauniiseen, erityisesti suunniteltuun laatikkoon. Vierailla ProFlowers.com tänään ja syötä koodini MANLINESS kassalla saadaksesi 20% alennuksen.

Napsauta tätä nähdäksesi täydellisen luettelon podcast-sponsoreistamme.

Nauhoitettu ClearCast.io.

Lue transkriptio

Brett McKay: Tervetuloa uuteen julkaisuun 'The Art of Manliness' podcast. Menestyminen elämässä vaatii sosiaalista taitoa, ja osa tätä sosiaalista taitoa tasapainottaa kahta näennäisesti vastakkaista sosiaalista strategiaa: kilpailua ja yhteistyötä. Mistä tiedät, millaista lähestymistapaa noudatat satoja erilaisia ​​sosiaalisia suhteita, joita selaat päivittäin?

Pitäisikö sinun esimerkiksi pyrkiä edistämään saavutuksiasi pomollesi vai vietettäväkö enemmän aikaa työtovereidesi auttamiseen? Vierasni tänään tutkii näitä hienovaraisia ​​ja usein monimutkaisia ​​kysymyksiä kirjassaan ”Friend or Foe: When to Cooperate, When to Contest, and How to Succcess Molemmissa.” Hänen nimensä on Adam Galinsky. Hän on professori Columbian kauppakorkeakoulussa.

Tänään näyttelyssä Adam ja minä keskustelemme siitä, miksi kaikki suhteemme, jopa läheiset henkilökohtaiset suhteemme, ovat sekä kilpailukykyisiä että yhteistyöhön perustuvia ja kuinka luonnollinen taipumuksemme verrata itseämme muihin saa meidät tekemään yhteistyötä tai kilpailemaan. Adam kertoo sitten, kuinka yhteistyö voi johtaa korkeaan asemaan, menestykseen ja voimaan; mutta kuinka kerran saamme aseman ja vallan, luonnollinen taipumuksemme on tulla iso, jättiläinen ääliö; mikä johtaa kaatumiseen. Sitten hän antaa joitain tutkimuksen tukemia neuvoja siitä, miten välttää sitä tapahtumasta sinulle.

Sitten Adam ja minä keskustelemme siitä, miksi kiusoittelevat lempinimet ovat eräänlainen sosiaalinen sitoutuminen ja miksi kaikkien koulutustodistusten asettaminen sähköpostiosoitteeseesi voi saada sinut näyttämään epävarmalta. Se on kiehtova keskustelu ihmisen sosiaalisen dynamiikan oivalluksista. Kun esitys on ohi, tutustu näyttelyhuomautuksiin osoitteessa AoM.is/FriendOrFoe.

Adam liittyy nyt minuun clearcast.io -sivuston kautta. …

Hyvä on, Adam Galinsky, tervetuloa näyttelyyn.

Adam Galinsky: Kiitos paljon. Olen niin iloinen voidessani olla täällä.

Brett McKay: Kirjoitit yhdessä kirjan nimeltä ”Ystävä ja vihollinen: milloin tehdä yhteistyötä, milloin kilpailla ja kuinka menestyä molemmissa.” Siinä tarkastellaan sosiaalista tilaa ja sosiaalista dynamiikkaa. Olen utelias, kuinka aloitit tämän psykologian aiheen tutkimisen ja kirjoittamisen?

Adam Galinsky: Olen ... Molemmille kirjoittajilleni, Maurice Schweitzerille ja minä, mielestäni molemmille on tunnusomaista rakkaus monenlaiseen tutkimukseen monista aiheista. Yksi hauskimmista asioista ”Ystävä ja vihollinen” on se, että mielestäni sen sekä vahvuus että ehkä suurin heikkous on se, että monella tapaa se on 11 kirjaa yhdessä; koska luvuissa on valtaa, hierarkiaa, sosiaalisia vertailuja, luottamusta, anteeksipyyntöjä ja neuvotteluja. Mielestäni se todellakin on vertauskuva siitä, keitä Maurice ja minä olemme tutkijoina ... innostammeko mielenkiintoiset ajatukset. Menemme tavallaan siihen suuntaan ja tutkimme sitä. Hänestä ja minusta on yhdessä tullut eräänlaisia ​​asiantuntijoita useilla psykologian eri aloilla.

Koko tämän prosessin aikana huomasimme todella, että suuri osa tutkimuksistamme erikseen, samoin kuin monet opetuksessamme tekemästämme kohdat todella tämän perustavanlaatuisen jännitteen, ja se todella ajaa ihmisluontoa ihmisten kanssa tekemisen ja heidän kanssaan kilpailemisen välillä. niukkojen resurssien varalta.

Brett McKay: Puhutaan siitä. Aloitit… Aloitat kirjan sanomalla, että kaikki suhteemme, läheiset perhesuhteet, läheiset liikesuhteet, ystävät, joita olemme ... rakastamme, ovat molemmat yhteistyökumppaneita, mutta myös kilpailukykyisiä samanaikaisesti. Voitteko antaa joitain esimerkkejä suhteista, jotka ovat sekä yhteistyö- että kilpailukykyisiä samanaikaisesti?

Adam Galinsky: Joo, ehdottomasti. Näemme tämän jopa yrityksen tasolla, eikö? Microsoft ja Apple kilpailevat usein saadakseen ihmiset käyttämään tuotteitaan; mutta he tekevät yhteistyötä myös teollisuuden jäseninä. Oletetaan, että teemme yhteistyötä FBI: n kanssa tai teemme yhteistyötä saadaksemme tietyt lait, jotka ovat heidän hyväkseen. Organisaatioissa näemme tämän äärimmäisen koko ajan, kun teemme yhteistyötä ja teemme yhteistyötä tiimeinä tuottaaksemme tuloksia kollektiivisella tasolla, mutta sitten kilpailemme ylennyksistä ja palkoista.

Minulla on tavallaan kaksi hyvin… loistava henkilökohtainen esimerkki tästä. Yksi on se, että menin äskettäin naimisiin parin viime vuoden aikana, ja meillä oli ensimmäinen lapsi; ja odotamme tosiasiallisesti toista lastamme joskus noin seuraavan viikon aikana. Lapsen kasvattaminen ei ole mikään yhteistyökykyisempi kuin se, että kaksi vanhempaa. Mutta sitten noin kello 3 aamulla, kun vauva herää, kilpailet kiivaasti kumppanisi kanssa siitä, kuka nousee, kuka nukkumaan tulee, ja saat hieman suolaista toistenne kanssa. 'Ei, nousit viime yönä.' 'Ei, nouset tällä kertaa.'

Sitten toinen tapaus, jossa näen tämän todella hyvin omassa elämässäni, on, että olin itse asiassa yllätys kaksos. Näin jopa kilpailun kohdussa, jossa veljeni potkaisi minua. Hän tuli kohdusta melkein 55% suurempi kuin minä. Kilpailimme ja teimme yhteistyötä koko ajan lapsena, ja näimme todella prosessin. Ei ole väliä oletteko puolisot, oletteko sisarukset, missä työtoverit, oletteko yrityksiä; kilpailemme ja teemme aina yhteistyötä kaikkien kanssa.

Brett McKay: Kuten sanoitte aiemmin, että tämä kirja on kuin 11 erilaista kirjaa yhdessä. Rakastan sitä, koska rakastan sen syvyyttä ja syvyyttä, johon pääset. Puhutaanpä joistakin näistä aiheista, joihin osuitte siihen tekijään, yhteistyön ja kilpailun suhteen. Ensimmäinen tekijä on, että teemme aina sosiaalisia vertailuja. Että tämä on motivaation lähde joko tehdä yhteistyötä tai kilpailla. Kuinka sosiaaliset vertailumme muihin motivoivat meitä joko tekemään yhteistyötä heidän kanssaan tai kilpailemaan heidän kanssaan?

Adam Galinsky: Joo, luulen… No, on muutama mielenkiintoinen asia, että sosiaaliset vertailut, tämä on eräänlainen vuosisadan takainen tutkimus, on todellakin todettu olevan ihmisen luonnollinen vaisto; mutta myös kädellisjäsenemme. Me luonnollisesti ... Emme koskaan vertaa tuloksia absoluuttisina arvoina. Kaikki lopputuloksemme, kaikki ponnistelumme tehdään aina suhteessa muihin ihmisiin verrattuna heihin.

Mikä mielestäni on mielenkiintoisinta kirjan teeman suhteen, on se, kenen kanssa verrataan itseämme? Verrataan usein itseämme ihmisiin, joihin olemme eniten yhteydessä ja joista olemme eniten samanlaisia, ja ihmisiin, joiden kanssa olemme usein yhteistyössä. Me,… kaksoisviestinä, kuka on luonnollinen henkilö, johon voin verrata itseäni? Se on sisarelleni, toiselle kaksoselleni. Tämä on vain luonnollinen, väistämätön osa. Sidokset, jotka yhdistävät meidät yhteen, ovat usein niitä ihmisiä, joita verrataan eniten.

Joskus tämä vertailu on todella hyvä. Minulla on ... Mainitsin tämän kirjassa, mutta vartuin Chapel Hillissä Pohjois-Carolinassa. Pohjois-Carolina ja Duke University kilpailevat koripallossa koko ajan. Se todella motivoi heitä tällä valtavalla tavalla. UNC voittaa mestaruuden vuonna 2009, hyvin Duke voittaa sen vuonna 2010. Duke voittaa vuonna 15, UNC voittaa finaalin vuonna 16, sitten voittaa sen vuonna 17. Silti haukkuminen takaisin Dukein voittoon vuonna 2015. Nämä vertailut voivat todella ajaa meitä ja motivoida meitä, mutta ne aiheuttavat myös eräänlaista syvää kaunaa ja turhautumista.

Todennäköisesti kuuluisa esimerkki tästä, annan sinulle vain kaksi todella mielenkiintoista, kiehtovaa esimerkkiä. Yksi on apinoiden kanssa. Apina saa palan kurkkua. He tuntevat todella onnellisia; mutta jos he näkevät apinan vieressään, saavat paremman ruoan, kuten rypäleen. No, apina, joka sai palan kurkkua, menee apeshitiksi. He kirjaimellisesti ottavat tuon kurkkupalan ja heittävät sen takaisin kokeilijalle, vaikka he vain söivät sen pari minuuttia aikaisemmin erittäin onnellisina. Tämä on esimerkki vertailuista.

Tuoreempi, josta on tavallaan puhuttu, on vuonna 1992, kun Bill Clinton tuli presidentiksi, ja he asettivat FCC: hen uuden säännön, joka oli suunniteltu vähentämään määrää, toimitusjohtajien palkkojen ja keskimääräisen työntekijän välisen suhteen. Se oli noussut tasaisesti vuosien varrella. Sanoi: 'Aiomme antaa pienen säännön ja se pienentää sitä.' Tuolloin se oli noin 30 kerrointa, joten toimitusjohtajat saivat palkkoja noin 30 kertaa keskimääräinen työntekijä. He ottivat tämän säännön käyttöön vähentääkseen sitä, se räjähti sen. Muutaman vuoden sisällä toimitusjohtajille maksettiin 300 kertaa keskimääräistä työntekijää enemmän.

Mikä oli tämä sääntö, joka otettiin käyttöön? Sääntönä oli, että toimitusjohtajan kaikkien palkkojen oli oltava julkisia. He ajattelivat sen tekevän häpeää toimitusjohtajia vähentämään asioita; mutta toimitusjohtajat eivät vertaa itseään keskimääräiseen työntekijään. He vertaavat itseään muihin toimitusjohtajiin. He alkoivat nähdä toimitusjohtajien saamat paketit, ja sitten se loi asevarustelun. 'Että toimitusjohtaja saa tämän paketin? Haluan vielä paremman paketin. '' Voi, haluan paremman paketin. '' Voi, haluan paremman paketin. 'Yhtäkkiä heille maksetaan 300 kertaa keskimääräisen työntekijän palkat.

Näemme nämä vertailuprosessit. He ajavat meitä, motivoivat meitä, mutta voivat luoda hallitsematonta kilpailua ja jopa kaunaa.

Brett McKay: Puhutaan siitä, miten saada sosiaalisen vertailun yläpuolet lieventämällä samalla haittoja. Tässä on esimerkki siitä, että olen ollut tilanteissa, joissa vertaan itseäni jonkun kanssa ja olen kuin heikko. Se motivoi minua. Mutta toisinaan verrataan itseäni jonkun kanssa ja olen heikompi, mutta se heikentää minua.

Olen kuin: 'Ai, en tule koskaan olemaan niin hyvä.' Mitä siellä tapahtuu? Miksi joskus se, että underdog voi motivoida sinua, ja toisinaan se voi olla vain… vain masentamaan sinua eikä ... vain aiheuttaa et halua edes yrittää?

Adam Galinsky: Joo. Mielestäni siellä on pari asiaa, jotka ovat todella tärkeitä. Ensimmäinen on… sinun on nähtävä vertailu, etenkin jonkun yläpuolellasi olevan, vertailu lopulta saatavana; että voit saavuttaa kyseisen suorituskyvyn tason. Tapahtuu, että meillä on tämä… mitä me kutsumme tällaiseksi hyväksynnän laajuudeksi. Vertailumme kuuluvat siihen, mikä tarkoittaa sitä, että luulemme pääsevämme siihen pisteeseen; verrattuna hylkäämisen laajuuteen. He ovat niin kaukana meistä, ettemme voi edes kuvitella kilpailevamme heidän kanssaan, ja se heikentää meitä.

Annan sinulle yhden esimerkin omasta elämästäni, jossa yksi tapa ratkaista tämä prosessi on se, mitä kutsun tilapiirin laajentamiseksi tai jota voimme kutsua myös erilaistumiseksi. Kun olin 12-vuotias poika, juoksin 10 kilometrin kilpailun, joka oli 6,2 mailia, 46 minuutissa; mikä on valtavan hyvä aika. Kaksoisveljeni juoksi saman kilpailun 44 minuutissa. Riippumatta siitä kuinka nopeasti juoksin ja kuinka hyvä sain, veljelleni meni aina paremmin kuin minä.

Mitä minä tein? No, tein tavallaan sen, mitä juuri sanoit, että luopuin, mutta vaihdoin toiseen lajiin. Minusta tuli painija. Sitten lopulta sain melko hyvät ja tein koko konferenssin, olin paini-joukkueen kapteeni. Tämä on yksi esimerkki siitä, että yksi asioista, joita voimme tehdä organisaatioina, käsittelee eräänlaista vertailuongelmaa palkitsemalla ihmisiä heidän ainutlaatuisista ominaisuuksistaan, jotka erottavat heidät muista organisaation sisällä. Tämä on yksi niistä asioista, joita opetan johtajia tekemään, on sanoa: 'Etsi työntekijöistänne ainutlaatuinen asia ja tunnista se ja arvostakaa sitä.' Tällä tavoin he eivät aio vertailla tällä katkeruudella toisiaan kohtaan. He kaikki pystyvät saamaan oman tason ainutlaatuisen aseman; ja motivoida heitä edelleen.

Brett McKay: Kuinka luulet sosiaalisen median vaikuttavan sosiaalisiin vertailuihin? Tekeekö siitä vaarallisempaa, että sinun on oltava siitä hieman tietoisempi? Mitä luulet siellä tapahtuvan?

Adam Galinsky: Joo. Luulen, että näemme paljon tästä ajatuksesta, että… et halua vain sotkea sosiaalista mediaa kaikilla saavutuksillasi. Ihmiset haluavat pystyä olemaan yhteydessä ihmisiin eivätkä tunne, että he kokevat tämän kateuden ja kateuden tunteen. Luulen, että on aikoja, jolloin voimme löytää todellisia tapoja osoittaa joitain heikkouksiamme, joitain nöyryyttä, toisia päiviä, jotka eivät suju hyvin. Se tekee meistä todellisuudessa entistä parempia ja miellyttävämpiä.

Koska kirjoitin kirjan, minä… Yksi asioista, joita teen Columbia Business Schoolissa, saan haastatella johtajia koko ajan ja osana opetusta johtamistunnissa. Sain haastatella naista nimeltä Linda Rottenberg, joka on Endeavour-yhtiön toimitusjohtaja, joka auttaa yrittäjiä ympäri maailmaa. Häntä on kutsuttu yhdeksi Yhdysvaltain sadan parhaan johtajan joukosta, yhdestä 2000-luvun suurimmista innovaattoreista. Hän puhui siitä, kuinka hänestä tuli suuri johtaja vasta lopettamisensa jälkeen ja alkoi olla hieman ihmismielisempi. Hän puhui paljastamalla joitain haavoittuvuuksiaan, joitain ahdistuksiaan, joitain huolenaiheitaan työntekijöille, he todella alkoivat olla yhteydessä häneen paremmin.

Kun hän vain löysi superhenkilön tämän ... ihmisen kanssa, jolla oli uskomattomia saavutuksia ja kykyjä, ihmiset eivät voineet todella olla yhteydessä häneen. Mielestäni sama asia sosiaalisen median kanssa. Tapojen löytäminen yhteydenpitoon ihmisiin on uskomattoman arvokasta, ja yksi tapa, jolla voimme tehdä sen, ei ole vain luomalla tämä ulospäin super vertailu; mutta olemalla hieman nöyrä ja paljastamalla joitain heikkouksiamme ja joitain pelkojamme.

Brett McKay: Mutta et voi tehdä nöyrää kerskailua, koska se vain hieroo ihmisiä väärin.

Adam Galinsky: Niin, nöyrä kerskailu on melkein pahin asia, jonka voit tehdä. Ihmiset ovat hyvin tietoisia nöyrästä kerskailusta. Se on termi, joka on päässyt kirjallisuuteen. Ihmiset ovat kirjoittaneet siitä kirjoja. Tutkijat tekevät nyt tutkimusta tästä. Nöyrä kerskailu ei ole oikea tapa edetä. Todellinen nöyryys on tie.

Brett McKay: Joo, toimitusjohtajan esimerkki, se muistutti minua George Washingtonin tarinasta. Luulen, että se tapahtui Valley Forgen jälkeen. Pohjimmiltaan hänen sotilaansa olivat valmiita kapinaan. He eivät halunneet enää taistella. Hän oli koottanut joukot yhteen ja hänellä oli tämä… kirje, jonka hän halusi lukea. Mitä hän teki, hän pani lasit; koska mielestäni George Washington suhtautui hyvin nopeasti esitykseen. Hän halusi nähdä hänen olevan melkein täydellinen.

Hän pisti lasit ja sanoi: 'Olen pahoillani, herrasmies, mutta olen ... näköni on heikentynyt kotimaani taistelujen takia.' Oletettavasti sillä hetkellä ihmiset pitävät vain siitä, että ”Oh.” He näkivät hänen haavoittuvuutensa ja halusivat taistella hänen puolestaan.

Adam Galinsky: Joo, ja luulen, että tämä on yksi yllättävistä asioista, joita ajattelen presidentti Trumpista nyt, että hän ei tunnusta, että tietyn heikkouden tunnustaminen voi todella saada ihmiset tuntemaan olevansa enemmän yhteydessä sinuun kuin vähemmän yhteydessä sinuun. Yksi tutkimuksistani ja muiden ihmisten tutkimuksista osoittaa, että minulla on tämä upea vaihe, jota käytän luokassani; joka on: 'Haluat olla superihminen, et ihminen super.'

Tarkoitan sillä, että haluat paljastaa haavoittuvuutesi osoitettuasi pätevyytesi ja että ihmiset kunnioittavat sinua. Mutta jos paljastat haavoittuvuutesi alussa, se tavallaan heikentää enemmän superominaisuuksiasi myöhemmin. Siellä on tämä ... melkein kuin: 'Henkilö, jonka luulin olevani super, mutta nyt näen, että he ovat vähän ihmisiä. Se saa minut todella olemaan yhteydessä heihin. ”

Brett McKay: Puhutaan statuksen ja vallan vuorovaikutuksesta. Aloitat kirjan tästä osiosta, jossa puhutaan voimallisuuden ja voimakkuuden välillä. Kuinka voit tuntea itsesi voimakkaaksi, mutta et olla voimakas?

Adam Galinsky: Aivan. Luulen tyypillisesti, kun meillä on valtaa, ja meillä voi olla valtaa monin eri tavoin. Meillä voi olla valtaa olemalla pomo. Meillä voi olla valtaa sillä, että monet ihmiset kunnioittavat meitä. Joillakin sosiaaliryhmillämme voi olla valtaa. Meillä voi olla valtaa, jos olemme kotoisin kuin Goldman Sachs tai McKinsey, koska heillä on niin korkea asema yhteiskunnassa. Tyypillisesti vallan tunteemme vastaavat todellista valtatasoamme, joka meillä on kontekstissa, organisaatiossa, yhteiskunnassa.

Mutta näin ei aina ole. Joskus meillä voi olla todellakin valtaa, mutta emme tunnista sitä voimaa, joka meillä on, emmekä käytä tai hyödynnä voimaa, jonka meidän täytyy tuntea olevamme heikompia kuin todellisuudessa olemme; ja siksi emme saa joitain haluamiamme tuloksia. Esimerkiksi neuvotteluissa meillä voi olla todella vahva vaihtoehto, joka antaa meille valtaa, koska se antaa meille kyvyn kävellä pois. Jos emme tunne olevamme voimakkaita, emme aio hyödyntää tätä muutosta ja teemme esimerkiksi sävyisiä tai heikkoja ensimmäisiä tarjouksia esimerkiksi ensimmäisissä neuvotteluissa. Tai emme tunnista, että meillä on valtaa työssä, ja luovutamme tämän voiman muille ihmisille antamalla heidän hallita tilanteita.

Yksi asioista, jotka olen osoittanut tutkimuksessani ja joistakin asioista, joita teen joissakin opetuksissani ja konsultoinnissani, on saada ihmiset tunnistamaan voimansa, jolla heillä on, ja siksi hyödyntämään sitä ja kykenevää käyttämään tätä voimaa että heillä on… ja tunnistaa ja tuntea voima, jolla he todella ovat.

Brett McKay: Gotcha. Sinäkin puhut kuinka voimasta, siellä on se kuuluisa lainaus Lord Actonilta, eikö?

'Virta vioittuu.'

Adam Galinsky: Jep.

Brett McKay: 'Absoluuttinen voima turmelee ehdottomasti.' Mitä tapahtuu? Minkälaiseen huonoon käytökseen me osallistumme, kun alkaa tuntea itsemme voimakkaaksi? Mitä tutkimus osoittaa?

Adam Galinsky: Joo. Luulen, että kun ajattelet sitä, voima antaa sinulle uskomattoman tason hallita omia ja myös muiden ihmisten tuloksia. Itse asiassa sellainen vallan määritelmä on, että hallitset omia ja muiden ihmisten tuloksia. Tämä tarkoittaa, että emme tunne samoja moraalisia rajoituksia kuin normaalisti. Pohjimmiltaan mitä voima tekee, se tavallaan sulattaa nämä rajoitukset. Tunnemme käyttäytymisestämme suhteellisen vapaan ja vapaan.

Nyt joskus, se on hyvä. Joskus kun tunnemme olevamme voimakkaita, toimimme hätätilanteessa, jossa muut ihmiset tuntevat pelon loukkaantumisen rajoittavan tai hämmentyneitä, jos se ei todellakaan ole hätätilanne. Usein se johtaa erittäin huonoon käyttäytymiseen. Se johtaa huijaamiseen. Luulen, että näemme paljon sellaista, jossa pankit tuntuivat erittäin voimakkailta 2000-luvun puolivälissä, mikä johti hyvin epäeettiseen käyttäytymiseen, riskinottokäyttäytymiseen, joka johti taloudelliseen romahdukseen. Mutta näemme tämän joissakin näistä uskomattomista, kauhistuttavista esimerkeistä, jotka ovat sulautuneet viime aikoina, olipa kyseessä Bill Cosby tai Harvey Weinstein, joidenkin seksuaalisten käyttäytymisten suhteen, joihin ihmiset harjoittavat.

Yksi mielestäni todella tärkeä asia on mainita ajatus absoluuttisesta voimasta. Ajattele, kuinka paljon voimaa Harvey Weinsteinin oli tehtävä tai murtaa niin monen ihmisen ura vihreällä valolla elokuvansa ja sijoittamalla heidät elokuviin. Hän vain käytti tätä voimaa uudestaan ​​ja uudestaan ​​ja uudestaan ​​asettamalla naiset näihin uskomattoman hankaliin tehtäviin. Luulen, että jollain tavalla se antaa meille mahdollisuuden toimia vain sen mukaan, mitä impulssimme tai ruokahalumme ovat kyseisenä ajankohtana, koska nuo rajoitteet sulavat. Voimme nähdä useita eri tapoja, olivatpa ne sitten yrityksen sisällä tai erityyppisissä ihmissuhteissa; tämä absoluuttinen valta korruptoi ehdottomasti.

Brett McKay: Kuinka laitat sen tarkistukseen, koska olet… tarkoitan, että tämä on mielenkiintoinen asia. Se… käyttäytyminen, johon olet sitoutunut, kun tunnet olevasi voimakas, voi auttaa sinua nousemaan huipulle, mutta jos jatkat tätä käyttäytymistä, se voi johtaa kaatumiseen.

Adam Galinsky: Joo.

Brett McKay: Mitä teet tarkistaaksesi sen?

Adam Galinsky: Joo. Mielestäni tämä on todella hieno kysymys. Yksi tutkimukseni osoittamista asioista on juuri mainitsemasi, mikä on todella tärkeää. Saada valtaa, minun täytyy olla todella hyvä näkökulman ottaja. Minun on ymmärrettävä, mitä muut ympärilläni olevat ihmiset haluavat, antaa heille mitä tarvitsevat, ja he pitävät sitten minusta ja auttavat minua nousemaan hierarkiassa.

Yksi tutkimukseni osoittamista asioista on se, että pääsemme voimaan, menetämme jonkin verran kyvyn ymmärtää muita ihmisiä, olla yhteydessä muihin ihmisiin, tuntea myötätuntoa muita ihmisiä kohtaan. Itse asiassa on paljon tutkimuksia, jotka osoittavat, että kun lopetamme muiden näkemyksen ottamisen, silloin ihmiset alkavat häiritä meitä, kun olemme vallassa; ja ihmiset solmivat liittoja meitä vastaan ​​ja kaatavat roolimme. Näemme tämän edes eläinkunnassa, jossa ihmiset eivät halua toisten tarpeita.

Se, mitä juuri sanoin teille, antaa meille myös siemeniä tämän ongelman ratkaisemiseen, koska mitä olen osoittanut tutkimuksessani, on se, että jos saamme voimakkaat, jotka tuntevat ... tämän ajatuksen viraston toiminnasta. Kutsun sitä psykologiseksi kiihdyttimeksi. Samalla tavalla kuin auto tarvitsee kaasupoljinta kiihtyäkseen, voima on psykologinen kiihdytin. Jos otamme auton analogian pidemmälle, jos sinulla ei ole ohjauspyörää, törmäät asioihin.

Voimme ottaa vallan ja rajoittaa sen perspektiivin ottamiseen, ajatukseen muiden ihmisten ymmärtämisestä, kiinnittämällä huomiota siihen, mitä he haluavat, ja heidän tarpeisiinsa. Sitten saamme molempien maailmojen parhaat puolet. Saamme tämän hienosäädetyn kilpa-auton, missä lennämme valtatietä pitkin, mutta hallitsemme upealla ohjauspyörällämme.

Yksi tutkimukseni osoittamista asioista on yksi tapa, jolla voimme saada voimakkaat ottamaan muiden ihmisten näkökulman mukaan, on saada heidät vastuuseen, saada heidät vastaamaan muille ihmisille eikä vain itselleen. Toisinaan organisaatioissa yritämme tehdä sen yritysten hallituksilla. Juuri tähän johtokunnat on suunniteltu. Mutta voimme myös saada ihmiset psykologisesti tuntemaan yhteyden, sanomalla vastuuntunto työntekijöistä, jotka voivat aktivoida heidän näkökulmansa.

Brett McKay: Gotcha. Palataan myös status-asiaan, koska tiedät, että tila on kietoutunut voimaan. Jos olet suurvallassa, korkeassa asemassa, kuten älä mene kiertelemään sitä, koska lopulta ihmiset alkavat paheksua sitä. He vievät sinut alas. Kuten sanoitte, kuten apinat tekevät tämän. Mielestäni se on kiehtovin asia. Apinoilla on vaalit siitä, kuka tulee olemaan alfa. Jos yksi alfa vain väärinkäyttää voimaansa, niin muut kokoontuvat yhteen ja he pohjimmiltaan vain lyövät paskaa alfa-apinasta ja ajavat hänet pois. Näet tämän tapahtuvan myös ihmisten kanssa.

Adam Galinsky: Joo, ja näet tämän koko ajan. Näemme tämän esimerkiksi akateemisessa ympäristössä, jossa joskus tiedekunnat äänestävät epäluottamusta dekaanilleen tai yliopiston presidentille, eikö? Meidän on kohdeltava ihmisiä kunnioittavasti. On hauskaa ja ironista, että kun saamme vallan, emme ota muiden näkökulmaa, emme saa heitä tuntemaan tarvitsemaansa kunnioitusta. Mutta kuten aiemmin mainitsin sosiaalisissa vertailuissa, jos me todella pystymme kiinnittämään huomiota muihin ihmisiin ja tunnistamaan heidän vahvuutensa ja palkitsemaan heidät edes vain vahvistamalla heidät ystävällisillä sanoilla, he tuntevat kunnioitusta ja antavat meille enemmän valtaa. Niiden avulla voimme säilyttää voimamme.

Yksi asioista, joihin yritän saada johtajat tekemään, on tunnistaa, että miten heidän käyttäytymisensä vaikuttaa muihin ihmisiin, mutta myös vain tunnistaa, että sillä todennäköisesti on ollut tämä kyky ja näin heistä tuli voimakkaita. Haluan antaa sinulle yhden suuren esimerkin tästä, kuinka joskus et tunnista käyttäytymisemme voimaa, kun meillä on valtaa, tai sen vaikutusta.

Yksi asioista, joita kysyttäessäsi keneltä tahansa maailmassa, sanot: 'Kuvittele, että sait hyvin lyhyen yhden lauseen sähköpostin pomoltasi, joka vain sanoi:' Minun täytyy puhua kanssasi. '' Kysyn ihmisiltä: 'Kuinka tuntuisitko? '

He ovat kuin: 'Minä kauhistuin. Minusta tuntuu ahdistuneelta. Olisin huolissani. Voi luoja, mitä tapahtuu? '

Monta kertaa, kun meillä on enemmän voimaa, tiedämme omassa mielessä, että se ei ole iso juttu. 'Voi, haluan vain jakaa idean kanssasi', eikö? Mutta unohdamme voiman, joka meillä on toisiin nähden, ja sen lausunnon vaikutuksen, epäselvyyden, jonka tuo lausunto tulee olemaan muille.

Työskentelin finanssilaitoksen kanssa. Tämän yhtiön presidentti tekisi tämän koko ajan. Työntekijät valittivat siitä minulle. 'Voi luoja, tätä tapahtuu koko ajan.'

Puhuin presidentin kanssa ja sanoin: 'Miksi et vain jaa mitä se on?'

Hän on: 'Minulla ei ole aikaa tehdä tätä.'

'Okei, mitä voimme tehdä, jotta voit lievittää näiden ihmisten ahdistusta, kun haluat vain saada heidät kiireen tulemaan tapaamaan sinua?'

Lopulta he neuvottelivat sopimuksen. Kauppa oli: 'Jos se ei ole iso juttu ja meidän ei pitäisi huolehtia, lisää vain hymiö kasvot sen loppuun; se vie kaksi sekuntia. ”Hän suostui tekemään niin. 'Jos se ei ole iso juttu, lisätään hymiöt. Helpottaa kaikkia. Jos se on iso juttu, en lisää hymiöitä ja ihmiset tietävät, että se on iso juttu, mutta se on okei. ”Mutta se on vain se, että emme tunnista sitä vaikutusta, joka meillä on muihin ihmisiin.

Mielestäni se on hyvä esimerkki. Muistamme oikean hymiön, joka lähetetään jollekulle, kun meillä on valta lievittää heidän mahdollisia huolenaiheitaan.

Brett McKay: Joo, se on hieno esimerkki, koska minulla on tapahtunut niin monta kertaa minulle, missä he sanovat: 'Hei, puhutaan.' Olen kuin 'Ugh'. Luulen, että jotkut ihmiset saattavat tehdä sen tarkoituksella, koska he tietävät. He ymmärtävät, että valta on olemassa ... Voima on heidän hyväkseen, koska tiedät mistä puhut, mutta toisella henkilöllä ei ole aavistustakaan. Saat vain höyryttää heitä tietämättä mitä tapahtuu.

Adam Galinsky: Joo, mutta luulen, että tiedät ... kuinka ylläpidät valtaasi pitkällä aikavälillä? Voimme käyttää ns. Määräävää asemaa tai ylivaltaa tai näitä ihmisten kiusaamisen strategioita tai saada heidät tuntemaan olonsa epävarmaksi asemastaan. Se on sellainen, mitä Donald Trump yrittää tehdä. Huomaa kaikki ajan myötä syntyvä kaunaa.

Mitä tutkimukseni osoittaa ja mielestäni myös muiden ihmisten tutkimus osoittaa, että se on vain väärä näkemys vallasta. Se on virheellinen näkemys vallasta. Se on tämä ajatus, että 'Voi, niin tapahtuu eläinkunnassa', mutta se on ... Kuten juuri mainitsit kaksi minuuttia sitten, niin ei tapahdu eläinkunnassa. Silloin kun kohtelemme ihmisiä kunnioittavasti, silloin pidämme voimamme pisimpään.

Ihmiset, jotka uskovat, että tapa pitää voimani ja ylläpitää sitä on pitää muut ihmiset vartioimatta, kaataa heidät kokouksissa ja näyttää heille kenen pomo. Se on resepti pitkäaikaiselle katastrofille. Se voi toimia lyhyellä aikavälillä, mutta se ei toimi pitkällä aikavälillä.

Brett McKay: Tämä on mukava seuraavaan aiheeseen. Tietäen, että jos kohtelet ihmisiä kunnioittavasti ja tasa-arvoisina tai tasa-arvoisina, niin sinä… Se on parempi pitkällä aikavälillä. Kuulet kaiken tämän keskustelun yritysten ja organisaatioiden keskuudessa, kuten okei, meidän on päästävä eroon tiukoista ylös / alas hierarkioista. Meidän on tasoitettava organisaatiotamme. Ole erittäin läpinäkyvä, ja kaikkien mielipiteet ovat yhtä päteviä kuin koskaan.

Olet… Näytät kirjassa, että… se ei välttämättä johda menestykseen. Se voi todella johtaa vain täydelliseen kaaokseen. Voitteko selittää sen dynamiikan siellä, missä kyllä, sinun on kohdeltava ihmisiä kunnioittavasti, mutta tarvitset… tässä on paikka ylös / alas hierarkioille.

Adam Galinsky: Joo, ja luulen, että… kun tarkastellaan maailmaa, hierarkia on olemassa ennen kaikkea jokaisessa maailman lajissa. Sitä on myös jokaisessa kulttuurissa maailmassa. Se on olemassa jokaisessa organisaatiossa maailmassa. Miksi hierarkia yrittää ymmärtää tätä, mikä on näkyvin sosiaalisen organisaation muoto, joka on olemassa? Se johtuu siitä, että se todella ratkaisee monia ongelmia, joita ryhmät kohtaavat.

Esimerkiksi ryhmät kohtaavat ongelman, miten voimme koordinoida käyttäytymistä? Hierarkia antaa sinulle koordinointimekanismin. Kuinka motivoimme ihmisiä käyttäytymään? No, jos ahkerasti työskentelevät ihmiset siirtyvät hierarkiassa ylöspäin, se saa ihmiset sijoittamaan ryhmään ja työskentelemään kovasti ryhmän puolesta. Kuinka käsittelemme konflikteja? No, meillä on oltava erimallit konfliktien ratkaisemiseksi. Jos on neljä evästettä ja kolme ihmistä, kuka saa… ja yksi eväste on jakamaton? No, jos huoneessa on pomo, ihmiset tavallaan lykkäävät pomoa.

Hierarkiat ratkaisevat kaikki nämä ongelmat ryhmille. Siksi luulen, että näet, millä organisaatioilla on korkein hierarkia? No, armeija. Mitä armeija tarvitsee? He tarvitsevat paljon koordinointia. Hierarkia todella ratkaisee heidän koordinointiosuutensa. He tarvitsevat ... Saadakseen tämän koordinoinnin he tarvitsevat vähän konflikteja ja erimielisyyksiä ja yhteistyötä. He saavat sen hierarkian kautta.

Mielenkiintoista on, että niin monet organisaatiot ovat yrittäneet poistaa hierarkian tuhoisista tuloksista. Ensimmäinen esimerkki Google. Google tuli heidän insinööreihinsä: 'Vihaan pomomme. Vihaan johtajia. Päästä eroon johtajista. ”Sanoit sanan kaaos, niin tapahtui. Zappos, Tony Hsieh tulee, sanoo: 'Emme ole enää hierarkiaa. Aion muuttaa maailmaa, 'holakratiaa'. Meillä ei ole otsikoita, ei hierarkiaa. 'Ja mitä tapahtui? No, tyypillisesti 2% organisaatiosta lopettaa kuluvan vuoden. Ensimmäisenä vuonna lähes 30% organisaatiosta lopetti. Miksi? Koska he kuvasivat sitä kaaokseksi, vääräksi viestinnäksi, tietämättä kenen piti tehdä. Hierarkia ratkaisee todella monet näistä ongelmista.

Nyt voimme jälleen nähdä, milloin hierarkialla on merkitystä ja milloin se on todella tärkeää, ja milloin se ei ole, ymmärtämällä uudelleen, mitä se ratkaisee; mikä on hierarkiaa todella hyvä, kun meidän on koordinoitava käyttäytymistämme muiden ihmisten kanssa.

Yksi suosikkini tutkimusalueistani, jonka olen tehnyt, on konsepti, jota kutsun ”liian suureksi kyvykkyysvaikutukseksi”. Kun meillä on liikaa kykyjä joukkueessa, se on huono. Kun meillä on paljon lahjakkuuksia joukkueessa, se on todella huono, kun joukkueen on koordinoitava käyttäytymistään. Koripallon tutkimus on osoittanut, että jos joukkueessamme on liian paljon lahjakkaita ihmisiä, hierarkia hajoaa. He alkavat kiiskellä siitä, kuka on alfa joukkueessa. Heidän todellinen voittoprosenttinsa laskee. Mutta baseball, jossa meidän ei todellakaan tarvitse koordinoida käyttäytymistämme, jossa jokainen syöttäjä menee ulos erikseen, jossa jokainen taikina lyö tietyssä järjestyksessä. Enemmän kykyjä on aina parempi.

On todella mielenkiintoista, kun tarkastelemme tätä ajatusta: onko hierarkia todella hyödyllistä, kun sinun on koordinoitava. Koripallolla on enemmän koordinaatiota kuin baseballilla, joten voimme saada liikaa lahjakkuuksia koripallossa; mutta emme voi koskaan saada tarpeeksi lahjakkuutta baseballissa.

Brett McKay: Nyt koripalloesimerkki on loistava. Se on minulle merkityksellistä, koska olen… Asun Oklahomassa. Olen iso Thunder-fani. Thunder sai juuri George ja Carmelo Anthony lisäsi Westbrookin.

Adam Galinsky: Jep.

Brett McKay: Sinulla on nämä kolme todella vahvaa, hallitsevaa pelaajaa. Kaikki ovat: 'Tämä tulee olemaan vuosi, jolle olet menossa' ... he voittavat mestaruuden. Mutta kuten sanoitte, se ei välttämättä ole asia, koska siellä on… he pilkkaavat siitä, kuka on alkuun.

Adam Galinsky: Joo, ja luulen, että näimme tämän Miami Heatin kanssa muutama vuosi sitten, kun Dwayne Wade ja LeBron James olivat; jotka molemmat ovat A) ystäviä, mutta haluavat silti kukin olla alfa-koira. He todella ... He voittivat tittelin vasta, kun ironisesti Dwayne Wade loukkaantui polviinsa.

Bill Simmonsilla oli tämä loistava tarjous missä hän oli: 'Dwayne Wadesta tuli 60% Dwayne Wadesta.' Ratkaise kaksintaistelu banjos-ongelma, ja sitten he voittivat kaksi mestaruutta peräkkäin.

Näimme tämän vähän, kun Oklahoma City melkein voitti toisen yön, jossa Westbrook siirtyi tosiasiallisesti Carmelo Anthonyyn, mikä on tavallaan tuntematon asia viime vuonna, eikö? Kaikki olisivat odottaneet Westbrookin ottavan viimeisen laukauksen; mutta koska kaikki tiesivät Westbrookin ottavan viimeisen laukauksen, he olivat kauheita viimeisen laukauksensa aikana viime vuonna. Voit nähdä, kuinka voit voittaa, kun sinulla on paljon lahjakkuutta ja opit lykkäämään tuon lahjakkuuden kanssa. Näimme viime yönä, jossa Durant kulki Currylle kriittisessä vaiheessa, kun Durant oli peitossa, missä hän ei ehkä olisi tehnyt niin, elleivät he olleet tavallaan ratkaisseet joitain tuosta kaksintaistelujen banjo-ongelmasta.

Brett McKay: Palataan takaisin tähän. Kuinka ... Milloin sinun tulisi ottaa käyttöön hierarkia ja milloin tasaisempi organisaatiorakenne?

Adam Galinsky: Sanon todennäköisesti ensin kyllä ​​ja kyllä. Haluamme sekä hierarkiaa että tasaisuutta. Mitä tarkoitan tällä? Tarvitsemme hierarkiaa siinä mielessä, että meidän on tiedettävä, kenen päätöksellä on viime kädessä merkitystä. Meidän on tiedettävä, kenen täytyy mennä kenen luokse organisaatiossa. Siihen on syy, miksi ihmiset haluavat tasaisuutta hierarkioissa, koska tiedämme, että ihmisillä on hyviä ideoita missä tahansa organisaatiossa. Haluamme varmistaa, että pienitehoisten ihmisten näkemyksiä ei hiljennetä.

Antaakseni vain yhden esimerkin tästä, analysoinko 100 vuoden Himalajan tietoja; jokainen retkikunta, joka kulki Himalajan yli 100 vuoden ajan. Löysimme, että kun retkikunta tuli maasta, joka oli hyvin hierarkkinen, kuten esimerkiksi Japani, he todennäköisimmin kokosivat. Hyödyntämällä hierarkian koordinointiedut; mutta heillä oli myös todennäköisempää, että ihmiset kuolevat vuorella vangitsemalla… He eivät ehkä hyödyntäneet kaikkien näkökulmia.

Mielestäni meidän on todellakin yritettävä luoda organisaatioita, joilla on hierarkia, mutta joka silti luo kaikille mahdollisuuden osallistua ja pienitehoisten äänien kuulemiseen.

Nyt voit tehdä tämän monilla eri tavoilla. Esimerkiksi yksi todella yksinkertainen tapa, jonka tutkimus on osoittanut parhaiden päätösten tekemiseksi, mutta jolla on silti hierarkia, on antaa pienitehoisten ihmisten puhua ensin ennen kuin johtaja tekee. Kun johtaja puhuu, kaikki antavat heille vain sen, mitä heidän mielestään johtaja haluaa kuulla. Johtajan on silti tehtävä päätös, mutta he haluavat saada kaikkien ajatukset pöydälle. Se on vain eräänlainen yksinkertainen esimerkki.

Toinen esimerkki on, että voimme luoda oikean tyyppisiä sääntöjä organisaatioihin. Esimerkiksi ideoiden luomisen aikana meidän on luotava säännöt, jotka antavat kaikille mahdollisuuden puhua. Osa siitä ei ole kritiikkiä ideoista sukupolvenvaiheessa eikä keskeytystä, kun ihmiset puhuvat idean generointivaiheessa. Mutta meidän on myös toteutettava nämä ideat lopulta; Joten sitten asetamme hieman enemmän hierarkiaa ja hieman enemmän rakennetta, kun pääsemme idean toteuttamiseen.

Haluan ihmisten tekevän sen, että en sano: 'Onko hierarkiaa, älä hierarkiaa', on tietää, milloin hierarkia on, kun enemmän koordinointia tarvitaan; mutta silti, jotta pienitehoiset äänet voidaan kuulla jopa siinä hierarkiassa. Haluan vain antaa teille vain yhden vain upean esimerkin, jonka mainitsimme kirjassa, eli… John Hopkinsin sairaala huomasi, että aina kun teemme leikkauksen, on olemassa riski. Se on infektioriski.

He ratkaisivat tämän riskin viiden vaiheen steriloinnin tarkistusluettelolla. Ongelma oli, A) lääkärit eivät aina noudattaneet tarkistuslistaa ja kaksi, sairaanhoitajat eivät tunteneet olonsa mukavaksi puhuessaan. Kuinka he ratkaisevat ongelman? He todella asettivat sairaanhoitajat vastaamaan tarkistusluettelosta. Nyt lääkäreillä ei ole ongelmaa kertoa sairaanhoitajille, jos he jättivät askeleen, ja myös sairaanhoitajat tunsivat tilanteen hallitsevan paremmin. Voimme alkaa nähdä, ymmärtää, miten meillä voi olla hierarkia, kun pienitehoiset äänet kuulevat edelleen.

Brett McKay: Sepä hienoa. Joo, siellä on kirja ”Tarkistuslista-manifesti”, joka

Adam Galinsky: Rakastan sitä kirjaa. Sieltä sain oikeastaan ​​tuon esimerkin.

Brett McKay: Joo joo.

Adam Galinsky: 'Tarkistuslista-manifesti', kuka tahansa siellä, se on upea kirja.

Brett McKay: Ainoastaan ​​tarkistuslistan idea voi olla hyödyllinen. Annat auktoriteetin tälle tarkistuslistalle itsellesi tai muille ihmisille.

Adam Galinsky: Joo, ja mielestäni se on… Se, mitä tuodaan tarkistusluetteloon olevan todella hyödyllinen palataksemme siihen, miksi hierarkia on hyödyllistä, on ... tarvitsemme rakennetta elämässämme. Tarvitsemme rakennetta, koska tarvitsemme sitä tunteaksemme hallinnan. Jälleen rakenne ... tarkistuslista auttaa koordinointia. Yritämme ratkaista tämän, mutta tarvitsemme myös joustavuutta. Emme halua soveltaa tarkasti tarkistuslistoja aina, kun tarvitsemme jonkin verran joustavuutta poikkeamiseen. Osa siitä, mitä yritän auttaa ihmisiä tekemään tässä kirjassa, on löytää oikea tasapaino rakenteen ja joustavuuden välillä ja vain…

Kerron sinulle todella nopeasti. Jotkut uudet tutkimukset julkaistiin juuri. Sitä ei ole kirjassa, mutta minä todella rakastan sitä ... onko me todella palkattu työntekijöitä tekemään työtä puolestamme. Teimme itse asiassa tilanteita, joissa meillä ei ollut sopimuksia, todella jäykkiä sopimuksia tai sopimuksia, jotka eivät olleet liian erityisiä, yleisempiä sopimuksia. Saimme todellakin parhaan tuloksen ja parhaan suorituskyvyn, kun ihmiset saivat sopimuksia, jotka eivät olleet liian jäykkiä. Sopimuksen rakenne oli todella hyvä, mutta sen sisältämä joustavuus antoi ihmisille vielä tilaa liikkua ja edelleen motivoida, ja tuntui silti siltä, ​​että heillä oli jonkin verran hallintaa prosessissa.

Yritämme löytää oikean yhdistelmän, holakratia ei toimi. Rakennetta ei ole tarpeeksi. Liian jäykät sopimukset eivät myöskään toimi, koska rakenteita on liian paljon. Se on todella eräänlainen kuin yritämme löytää Goldie Locks -maailman, oikean tasapainon oikean määrän hierarkian ja rakenteen sekä oikean määrän joustavuutta ja pienitehoisia ääniä välillä.

Brett McKay: Yksi hauskoista osista, joista nautin, oli tämä lempinimistä. Se muistutti minua Seinfeldin jaksosta, jossa George Costanza, hän oli tässä toimistossa. Kaikilla näillä työntekijöillä oli lempinimi paitsi hän; tai hän ei pitänyt lempinimestään. Hän yritti antaa itselleen lempinimen, eikä se lentänyt. Se vain turhautti häntä. Mitä siellä tapahtuu? Miksi et voi antaa itsellesi lempinimeä ja sinun on luotettava muihin ihmisiin antamaan sinulle lempinimen?

Adam Galinsky: Joo, tarkoitan sitä, että luulen, että osa lempinimistä on sosiaalinen sitoutumismekanismi. Se on eräänlainen yhteistyön siemen. Yhdistämme ihmisiä luomalla meistä nimen, jonka annamme muille ihmisille.

Yksi asioista, jotka mainitsen kirjassa, on se, että monilla eri armeijan alueilla tapahtuu se, että joukko antaa jokaiselle jäsenelle peruskoulutuksessa yksilöllisen lempinimen tai merkinnän. Siitä tulee heidän allekirjoituksensa. Voimme jopa nähdä tämän Top Gunissa, eikö? Hanhen kanssa ja ... mikä oli ...

Brett McKay: Maverick, jäämies, merlin, joo.

Adam Galinsky: Joo, Maverick, jäämies, hanhi, eikö? Näemme kaikkien näiden nimien tulleen paikoilleen. Se on osa tapaa, jolla aloitamme ihmiset ryhmiin. Tämä tapahtuu myös veljeskunnissa ja seurakunnissa. Se on osa tapaa, jolla sanomme: 'Katso, olemme yhteydessä ja sidoksissa sinuun nimellä, jonka annamme sinulle.'

Nyt… haluamme hallita ihmisten lempinimiä; mutta se tavallaan puhuu ajatuksesta, että emme voi antaa itsellemme omaa lempinimeä.

Toinen mielenkiintoinen asia on, kun olemme todella hyviä antamaan ihmisille lempinimiä, niin olemme myös yhteydessä ihmisiin. Pidän tämän kirjan osasta, jossa puhumme George W. Bushista. Ajattelemme kaikkia tapoja, joilla George W. Bush sekoitti englannin kielen, eikö? Jopa kertomalla lapsille, luulen, että hän sanoi jotain, mutta sinun täytyy ... olla hyvä lukemisessa tai sekoittaa jopa tapaa, jolla puhuminen englanninkielisestä lukemisesta.

Hän oli niin mestari löytää oikea lempinimi ihmisille, joka antoi heille tunteen tuntea itsensä ainutlaatuisiksi, mutta myös arvostettuna asemassa.

Yksi suurimmista esimerkeistä on, että hän kutsui Kalifornian senaattoreita Dianne Feinsteinia ja Barbara Bockersia 'Ali ja Fraizeriksi', kuten eräänlaisena sanomana: 'Olet raskaansarjan. Olet kuin Muhammad Ali ja Joe Fraizer. Olette raskaansarjoja, joiden kanssa minun on kohdeltava. ”Kun pystymme antamaan ihmisille lempinimiä, se on toinen tapa, jolla voimme saada oman tilamme ja yhteyden muihin ihmisiin.

Brett McKay: Mielestäni tämä herättää myös mielenkiintoisen asian. Luulen… Jotain, jonka huomasin miesten ja naisten välillä erilaisena aseman ja aseman tyypin, sosiaalisen dynamiikan suhteen, on se, että miehet käyttävät usein nauhoitusta ja kiusaamista keinona pitää hoitoa. Luulen, että joskus naiset näkevät sen ja he ovat kuin: 'Mitä siellä tapahtuu? Että ... Sinun ei pitäisi tehdä sitä. ”Se on outoa, koska olet kunnossa siinä, koska on viiva, jota et ylitä. Että se on oikeastaan ​​... Tuntuu hyvältä pitää: 'Tämä kaveri rypistää minua, koska se tarkoittaa, että olen osa ryhmää.'

Adam Galinsky: Luulen, tarkoitan, mutta myös sitä ... Me jopa näemme, että flirttailun suhteen sukupuolten välillä on tosiasiallisesti. Paljon flirttailua on todella lempeä puolisomme, kumppanimme, mahdollinen romanttinen kumppani on… Jälleen on kyse tästä kirjan teeman ajatuksesta. Teemme tämän jokaisen luvun lopussa, päättyen oikean tasapainon löytämiseen. Se johtuu siitä, että oikeastaan ​​on kyse tasapainosta. Jos löydämme juuri oikean tavan kiusata jotakuta, voimme saada hänet tuntemaan olonsa todella yhteydessä.

Minulla on hyvä esimerkki vaimostani ja tapasin toisemme vähän myöhemmin elämässäni, kuten mainitsin. Halusimme saada lapsia. Joutuimme ja menimme naimisiin kuusi viikkoa myöhemmin hulluissa hääissä toisessa osavaltiossa, jossa oli yli 100 ihmistä, jotka heitimme yhdessä. Joka tapauksessa vaimollani oli kaikki nämä hienot ideat. Hän heräsi keskellä yötä yhden päivän ja hänellä oli kaikki nämä häät-ideat, jotka olivat täysin A) hirvittävän kalliita ja B) epäkäytännöllisiä. En halunnut vain tuomita noita ideoita, mutta kiusasin häntä.

Sanoin: 'Nämä ovat niin mahtavia ideoita, ja tiedät, meidän pitäisi saada Barack Obama tekemään seremonia, ehkä saada Paul McCartney tulemaan laulamaan ja ehkä saada Sarah Silverman tulemaan tekemään komedia meille.' Hän päätyi nauramaan ja ... koska kiusanteko sai minut tuntemaan kuinka epäkäytännölliset ideat olivat.

Tien löytäminen ihmisten kiusoittamiseksi voi olla todella hyvä. Itse asiassa vaimollani ja minulla on tosiasiallisesti lempinimiä toisillemme, jotka ovat todella hääbändeissämme. Hän turhautui aina minuun. Olen varma, että kuka tahansa, joka on koskaan ollut naimisissa akateemikon kanssa, voi arvostaa tätä siitä, kuinka tarkka olin aina.

Hän sanoi jotain, se on: 'Voi, kävelimme neljä mailia.'

'Ei, kävelimme tänään 4,2 mailia.'

Hän alkoi kutsua minua professori Precisioniksi. Vaimoni on kuin viisi, 105 kiloa; mutta hän vain kävelee kuin troglodytti, eräänlainen tekee kuin todella kovat lyömiset, varsinkin keskellä yötä, kun hän aina herätti minut. Aloin kutsua häntä 'leimaavaksi', ikään kuin norsu, joka leimautui ympäriinsä.

Kun löydät oikeat lempinimet, se on todellakin todella sitova mekanismi toisiaan varten. Siksi meillä on lempinimesi hääbändeissä.

Brett McKay: Se on mahtavaa. Joten joo, neuvoja siellä, älä ... Et voi antaa itsellesi lempinimeä tai päädyt kuin George Costanza.

Adam Galinsky: Aivan.

Brett McKay: Sitten luulen, että sinun on oltava valta-asemassa lempinimen antamiseen, koska et voi olla vain sellainen kuin ... Et voinut antaa pomollesi lempinimeä, koska se ei todennäköisesti menisi hyvin.

Adam Galinsky: Luultavasti ei, eikö. Luulen, että… voisitko hyvin harvinaisissa olosuhteissa antaa pomollesi lempinimen, eikö? Sen on oltava lempein lempinimi ja eniten kiitettävää lempinimiä. Hieman juustavia, sileitä lempinimiä on erittäin, hyvin vaikea antaa jollekulle, jolla on enemmän valtaa kuin sinä. Nyt se voi toimia kuin veljeys. Se voi toimia armeijassa. Se voi toimia puolisoiden kanssa, kun vallassa on yhtä suuri voima; mutta kun tuo voima etenee hyvin, sen toteuttaminen on hyvin vaikeaa; mutta voit tehdä sen koko ajan.

Brett McKay: Tämä on toinen mielenkiintoinen tutkimus, jonka te korostitte kirjassa, koska olen huomannut tämän itse, olenko tekemisissä sähköpostin kanssa jonkun kanssa. Joskus olen lähettänyt sähköpostia sellaisille todella arvostetuille professoreille, jotka ovat siellä tekemässä uskomatonta työtä. Heillä on kirjoja. He tekevät TED-radan, yadda yadda. Heillä on kaikki nämä suuret lyhenteet nimensä mukaan, jotka he voisivat laittaa; mutta he vain kirjautuvat ulos kuten 'Bob', 'Jill' tai 'Jane'.

Sitten on ihmisiä, joille olen lähettänyt sähköpostia, jotka eivät todellakaan ole tehneet niin; mutta he varmasti lisäävät kaikki lyhytnimensä nimensa jälkeen sähköpostiosoitteeseensa. Olet tavallaan 'ugh'. Mitä siellä tapahtuu?

Adam Galinsky: No, niin mitä tapahtuu, on se, että kun meillä on korkea asema ja kaikki tietävät, että meillä on tämä asema, nimikkeistämme tulee tietyssä mielessä merkityksettömiä omassa mielessämme; koska tiedämme, että meitä kunnioitetaan sellaisina kuin olemme. Kun olemme epävarmoja asemastamme, silloin tunnemme todella tarpeen tehdä se. Näen tämän koko ajan akateemisessa ympäristössä, jossa näet professoreiden allekirjoittavan sähköpostinsa 'Professori X' tai 'Dr. Y. ”Kun olet eräänlainen vakiintunut professori, allekirjoitat sen” Ystävällisin terveisin, Adam ”tai” Ystävällisin terveisin, Maurice. ”Luulen, että” Ystävällisin terveisin, Brett ”, voimme nähdä, miten nämä asiat tulevat esiin.

Tätä asiaa on todella tutkittu. He todella menivät ja he tarkastelivat psykologian osastojen professoreiden sähköpostin allekirjoituksia ympäri maata. He löysivät kaksi todella mielenkiintoista asiaa. Ensimmäinen oli, jos tulit erittäin korkean tason koulusta, kuten Harvard, Stanford tai Columbia, allekirjoituksellasi ei ollut nimikkeitä. Kaksi, jos olisit yksittäinen tutkija, vaikka tulisit sanokaamme, ei kovin korkean tason koulusta; mutta olit alallasi tunnettu, sinulla ei myöskään ollut sitä.

Jos tulit alemman tason koulusta tai olet, sanotaan nuori apulaisprofessori, niin sinulla on kuin monet näistä nimikkeistä allekirjoituksessasi; koska yrität todistaa ihmisille: 'Katso, ansaitsen kunnioituksesi. Katso nimikkeitäni. ”Luulen, että se on yksi asioista, joita teemme. Näemme, että aiemmin Linda Rottenbergin esimerkilläni on se, että kun hän huomasi kunnioittavansa, osoittamalla jonkin verran haavoittuvuutta, näyttämättä titteleitään, ihmiset saivat yhteyden häneen vielä enemmän. Itse asiassa näiden nimikkeiden poistaminen kun olet kunnioittanut, on tapa, jolla voit saada vielä enemmän kunnioitusta.

Brett McKay: Joo, mielestäni tämä liittyy hyvin, koska kuten sanoin, on tutkimuksia, jotka osoittavat, että ihmiset ovat heikommassa taloudellisessa, sosioekonomisessa asemassa, he todennäköisemmin harjoittavat näkyvää kulutusta.

Adam Galinsky: Ehdottomasti.

Brett McKay: Kuin ihmiset, jotka eivät ole. Luulen, että se on eräänlainen sama asia.

Adam Galinsky: Joo, ja kutsun sitä usein 'Great Gatsby -efektiksi', jossa Gatsby, jos joku muistaa kuuluisan F. Scott Fitzgeraldin, tuli nöyrästä alusta, mutta näillä puolueilla oli näennäisesti osoitettava tämä rikkaus, kun taas ihmiset oikeasta rahasta joen tai järven toisella puolella ei ollut samoja näyttäviä näytöksiä.

Brett McKay: Mitä neuvoja sinulla on siellä? Pitäisikö sinun laittaa kaikki lyhenteet nimesi jälkeen, vai pitäisikö… vai näyttääkö se tältä: 'Eh, yrität liian kovaa.' Vai onko olemassa aikoja, jolloin sinun pitäisi tai jos ei?

Adam Galinsky: Mielestäni tutkimus osoittaa, että varhaisessa vaiheessa se on todennäköisesti hyvä asia. Se muistuttaa ihmisiä siitä, että ansaitset kunnioituksen. Siellä on jonkin verran tutkimusta, esimerkiksi, että naispuolinen tiedekunta, joka allekirjoittaa sähköpostinsa professorin tai lääkärin kanssa, kohdellaan paremmin kuin allekirjoittamalla se etunimellään, koska ... varsinkin kun olet nuori naisprofessori, ihmiset ... viittaavat tavallaan sinä esimerkiksi 'Misses', ja melkein tavallaan heikennät auktoriteettiasi.

Luulen, että on olemassa joitain todisteita siitä, että… haluat tehdä sen, mutta tietyssä vaiheessa haluat päästää irti siitä.

Brett McKay: Gotcha. No, Adam, voimme puhua paljon enemmän. Kuten sanoitte, tässä yksittäisessä kirjassa on kuin 11 erilaista kirjaa.

Adam Galinsky: Joo.

Brett McKay: Niin paljon siellä. Mistä ihmiset voivat löytää lisätietoja työstäsi ja kirjastasi?

Adam Galinsky: No, ystävä ja vihollinen on… voit saada sen Amazonilta, Barnesilta ja Noblesilta verkossa. Se on kuultava kirja, Kindle, kaikki mitä haluat. Minulla on myös TED-puhe, erittäin suosittu TED-puhe, jonka tein viime vuonna siitä, kuinka puhua itsellesi. Voit myös etsiä sen. Voit vain laittaa nimen 'Adam Galinsky' Googleen ja nähdä muita mielenkiintoisia asioita, joita teen.

Brett McKay: Mahtavaa. No, Adam Galinsky, kiitos paljon ajastasi. On ollut nautinto.

Adam Galinsky: Joo, kiitos paljon. Se on ollut suuri ilo.

Brett McKay: Vieras tänään oli Adam Galinsky. Hän on kirjan ”Friend or Foe” kirjoittaja. Se on saatavana Amazon.com-sivustolta ja kirjakaupoista kaikkialla. Tutustu myös näyttelyilmoituksiimme osoitteessa AOM.is/FriendOrFoe, josta löydät linkkejä resursseihin, joissa voit syventää tätä aihetta.

No, tämä kiteyttää toisen version Art of Manlinessin podcastista. Lisää miehisiä vinkkejä ja vinkkejä saat tutustumalla Art of Manliness -sivustoon osoitteessa ArtOfManliness.com. Jos pidit podcastista, arvosta, jos annat minuutin antaa meille arvostelu iTunesista tai Stitcheristä. Auttaa paljon. Jos olet jo tehnyt niin, kiitos paljon. Ole hyvä ja jaa esitys ystävän tai perheenjäsenen kanssa. Näin esitys kasvaa suusanallisesti.

Kuten aina, kiitos jatkuvasta tuestasi. Seuraavaan kertaan tämä on Brett McKay, joka käskee sinua pysymään miehekkänä.