Podcast # 313: Kuinka johtajat rakentavat mahtavia joukkueita

{h1}


Elämme monimutkaisessa, jatkuvasti muuttuvassa maailmassa. Verkostoituneen, globaalin yhteiskuntamme ansiosta pienillä toimijoilla voi olla valtavia vaikutuksia geopolitiikkaan ja maailman liiketoimintaan. Valitettavasti useimmat organisaatiot eivät ole rakenteeltaan sellaisia, että ne voisivat menestyä tai edes selviytyä tässä uudessa, sujuvassa ympäristössä. Vierasni tänään koki tämän omakohtaisesti, kun hän työskenteli kenraali Stanley McChrystalin kanssa Irakissa sodan aikana Al-Qaidaa vastaan. Hänen nimensä on Chris Fussell ja viimeisimmässä kirjassaan Yksi tehtävä: Kuinka johtajat rakentavat joukkueet, hän jakaa taktiikat ja välineet, joita armeija käytti Irakissa muuttaakseen itsensä ketterämmäksi organisaatioksi.


Tänään näyttelyssä Chris ja minä keskustelemme siitä, miksi perinteiset ylhäältä alas johtavat organisaatiot eivät ole nykyään tehokkaita armeijan tai liike-elämän maailmassa ja kuinka siviiliorganisaatiot voivat soveltaa hänen taistelun aikana oppimiaan kokemuksia. Keskustelemme John Boydin OODA Loop -filosofian perinnöstä ja siitä, kuinka McChrystal otti idean ja laajensi sen suurille ja usein byrokraattisille asevoimille. Sitten Chris syvenee siihen, miten organisaatiossa voidaan kehittää ”jaetun tietoisuuden” tunnetta ja miten valtuuttaa alaisia ​​tekemään päätöksiä tavoitteen eteenpäin viemiseksi ilman, että hänen on pyydettävä lupaa esimieheltä. Sitten keskustelemme siitä, miksi täydellinen hajauttaminen ei ole parannuskeino ja miksi on tärkeää, että ylhäältä alaspäin suuntautuva johtajuus on rakennettu.

Olitpa yritysjohtaja, yrityksen omistaja tai voittoa tavoittelemattoman organisaation johtaja, aiot jättää pois joitain hyödyllisiä neuvoja organisaatiosi parantamiseksi.


Näytä kohokohdat

  • Chrisin armeijan tausta ja miten hän päätyi kirjoittamaan kirjan johtajuudesta
  • Kuinka armeijan vanhan koulun byrokratia esti johtajuuden tehokkuuden
  • Tapa, jolla moderni tekniikka ja verkkoajattelu häiritsivät vanhoja organisaatiomalleja
  • Kuinka John Boydin OODA-silmukka koskee modernia sodankäyntiä
  • Kuinka ihmiset reagoivat, kun armeijan perinteinen hierarkia alkoi muuttua hajautetummaksi järjestelmäksi
  • Kuinka järjestäytymisen hybridimalli koskee ei-sotilaallisia kokonaisuuksia
  • Pitkä- ja lyhytaikaisen suunnittelun tasapainottaminen
  • Kuinka rakentaa hajautettu, tehokas joukkue
  • Mikä on 'jaettu tietoisuus' ja miksi se on niin tärkeää tiimillesi
  • Miksi pienisoluiset terroriryhmät ovat niin tehokkaita
  • Nopean sopeutumisen merkitys
  • Kuinka järjestää ja järjestää tehokas kokous tai tiedotustilaisuus
  • Tiimin jäsenille tasapainon autonomia ja rajoitukset
  • Työskentely kolmansien osapuolten ihmisten ja yritysten kanssa tässä tehtävälähtöisessä ympäristössä

Resurssit / Ihmiset / Artikkelit mainitaan Podcastissa

Yksi lähetyskirjan kansi, Chris Fussell.

Ota yhteyttä Chris Fusselliin

Chris Twitterissä


McChrystal Group -sivusto



Kuuntele Podcastia! (Ja älä unohda jättää meille arvostelua!)

Saatavana iTunesissa.


Saatavana tikkaimella.

Soundcloud-logo.


Taskulähetykset.

Google Play Podcast.


Kuuntele jakso erillisellä sivulla.

Lataa tämä jakso.


Tilaa podcast valitsemallesi mediasoittimelle.

Podcast-sponsorit

Neliötila. Aloita ilmainen kokeiluversio tänään Squarespace.com -sivustolla ja syötä kassalla koodi 'manliness', niin saat 10% alennuksen ensimmäisestä ostoksestasi ja ilmaisen verkkotunnuksen.

Indokino tarjoaa mittatilaustyönä mittatilaustyönä sopivia pukuja kohtuuhintaan. He tarjoavat minkä tahansa premium-puvun vain 379 dollaria. Se on jopa 50% alennus. Voit hakea alennustasi osoitteessa Indochino.com ja anna alennuskoodi MANLINESS kassalla. Lisäksi toimitus on ilmaista.

Suuri Kurssit Plus. Saat yhden kuukauden ILMAISEKSI rekisteröitymällä yksinomaan osoitteeseen thegreatcoursesplus.com/aom.

Lue transkriptio

Brett McKay: Tervetuloa The Art of Manliness -podcastin toiseen painokseen. Elämme monimutkaisessa, jatkuvasti muuttuvassa maailmassa verkko-globaalin yhteiskuntamme ansiosta, pienillä toimijoilla voi olla valtava vaikutus geopolitiikkaan ja maailman liiketoimintaan. Valitettavasti useimmat organisaatiot eivät ole rakenteeltaan sellaisia, että ne voisivat menestyä tai edes selviytyä tässä uudessa sujuvassa ympäristössä. Vierasni tänään koki tämän omakohtaisesti, kun hän työskenteli kenraali Stanley McChrystalin kanssa Irakissa sodan aikana Al-Qaidaa vastaan. Hänen nimensä on Chris Fussell, ja hänen uusin kirja, Yksi tehtävä: Kuinka johtajat rakentavat joukkueita, Chris jakaa taktiikat ja työkalut että armeija käytti Irakissa muuttaakseen itsensä ketterämmäksi organisaatioksi.

Tänään näyttelyssä Chris ja minä keskustelemme siitä, miksi perinteiset ylhäältä alas johtavat organisaatiot eivät ole nykyään tehokkaita armeijan tai liike-elämän maailmassa ja kuinka siviiliorganisaatiot voivat soveltaa opintojaan, jotka hän sai taistelun aikana. Keskustelemme John Boydin OODA-silmukkafilosofian perinnöstä ja siitä, kuinka McChrystal otti idean ja laajensi sen suurille ja usein byrokraattisille asevoimille, ja sitten Chris pohtii, kuinka kehittää organisaatiossasi jaetun tietoisuuden tunnetta ja miten valtuuttaa alaisia ​​tekemään päätökset siirtää päämäärä eteenpäin ilman, että sinun on pyydettävä esimieheltä lupaa.

Keskustelemme sitten siitä, miksi täydellinen hajauttaminen ei ole parannuskeino ja miksi on tärkeää, että ylhäältä alaspäin suuntautuva johtajuushierarkia on rakennettu. Olitpa yrityksen johtaja, yrityksen omistaja tai voittoa tavoittelemattoman järjestön johtaja, aiot jättää pois joitain varsinaisia ​​neuvoja organisaatiosi parantamiseksi. Kun esitys on ohitse, tutustu näyttelyhuomautuksiin osoitteessa aom.is/fussell. Se on F-U-S-S-E-L-L.

Chris Fussell, tervetuloa näyttelyyn.

Chris Fussell: Hei, kiitos, kiitos, että pidät minua. Innolla keskustelua täällä.

Brett McKay: Sinulla on uusi kirja, Yksi tehtävä: Kuinka johtajat rakentavat joukkueet, seuraus teoksesta, jonka kirjoitit kenraali Stanley McChrystalin, Team of Teamsin kanssa. Ennen kuin ryhdymme tiimien ja yhden tehtävän ryhmään, luulen, että hieman taustastasi olisi hyötyä, koska se selittää paljon täällä tapahtuvaa, joten voitko käydä läpi taustasi ja mihin sinut opastettu kohta, että kirjoitat kirjan nimeltä Yksi lähetys ja joukkueet.

Chris Fussell: Varma. Yritän aloittaa siitä, mistä sillä on merkitystä. 90-luvun lopulla valmistuin yliopistosta vuonna 1996 ja menin sen jälkeen laivastoon ja suoraan SEAL-putkistoon, joten aloitin SEAL-peruskoulutuksen, BUD / S-ohjelman vuonna 97 ja sitten vuonna 98, liityin SEAL-tiimeihin itärannikolla, Yhdysvalloissa ja Virginiassa. Vietin seuraavat 15 vuotta yhteisössä erityisoperaatioiden maailmassa, erityisesti SEAL-ryhmissä koko ajan, mutta työskentelimme muiden palvelujen ja sitten virastojen välisten yhteistyökumppaneiden kanssa vuoteen 2012 asti, jolloin lähdin aktiivisesta palveluksesta.

On selvää, että vuoden 2001 jälkeisinä vuosina maailma on muuttunut dramaattisesti, ja armeijan oli sopeuduttava toimintaansa ulkomailla tämän uuden tyyppisen konfliktin seurauksena, jonka sisällä taistelemme sisällä ja erityisoperaatioyhteisö oli erittäin mielenkiintoinen ja monimutkainen osa tätä maailmanlaajuista taistelua. Olen varma, että kuuntelijat ovat kaikki hyvin tietoisia siitä, kuinka dramaattisesti nuo yhteisöt ovat muuttuneet noin 15 vuoden aikana, joten minulla oli ainutlaatuinen optiikka olla mukana useilla tasoilla muutosprosessissa, ensin nuorempana virkamiehenä näiden yhteisöjen sisällä vuoden 2001 jälkeisinä vuosina ja sitten nousen keskitason johtotehtäviin operatiivisella tasolla ja sitten yhden vuoden urallani vietin silloin, kolmen tähden kenraaliluutnantti McChrystalin tuki leirille. Hänen viimeinen viiden vuoden toimintavuotensa, jonka hän johti erityisesti terrorismin torjuntaan keskittyvälle globaalille työryhmälle.

Tuona vuonna olimme käytännössä täydessä käytössä Irakissa tai Afganistanissa noin vuoden ajan, ja pystyin istumaan kenraali McChrystalin ja muiden yhteisön johtavien johtajien viereen ja kokenut muutoksen maanpinnalta, pystyin sitten nähdä organisaation prosessit tarkkailijana tuolle henkilökunnalle, mikä oli minulle vain kiehtova prosessi nähdä verhon takana ja sanoa: 'Voi, näin olemme parantuneet niin paljon', ei taistelukentällä, meillä oli hämmästyttäviä yksiköitä kentällä, jotka vain parantuivat räjähdysmäisesti, mutta tämän globaalin yrityksen synkronoinnissa. Se oli hämmästyttävä prosessi sen takana.

Kun lähdin palveluksestani vuonna 2012, olin yhteistyössä kenraali McCyrstalin kanssa, joka oli luonut sen, mitä kutsumme McCyrstal-ryhmäksi, ja olimme aloittaneet työn teollisuuden kanssa, auttaen heitä harkitsemaan vastaavia muutoksia globaalissa toimintamallissa. Noin neljä tai viisi vuotta sitten aloitimme tämän keskustelun. Työskentelemme kirjan kanssa, joka yrittää kerätä nämä oppitunnit, joten siitä syntyi Team of Teams. Löysimme sen, että kun aloimme syventyä aiheeseen, huomasimme, että täällä on paljon.

Ensimmäinen kirja, Team of Teams, keskittyy hyvin tapauksen makro-teoriaan. Mikä on muuttunut maailmassa ja ajattelumme johti meidät syvään keskusteluun tiimitiimissä tietokauden ympäri, nopeus, jolla ihmiset voivat muodostaa yhteyden, jakaa ideoita, luoda toimintoja, mikä on lisännyt maailman monimutkaisuutta vain suuruusluokittain viimeisten kymmenen vuoden aikana. Tuossa alkuperäisessä kirjassa esitimme perustelun, jonka mukaan perinteiset järjestelmät eivät kykene rajoittamaan byrokratiaa käsittelemään sitä nopeuden ja yhteenliitettävyyden tasoa, joka nyt parvii meitä kaikkialle, mihin katsomme, joten se oli ensimmäisen kirjan idea.

Kun lopetimme sen, huomasimme, että täällä on enemmän sanottavaa. Mitkä ovat prosessit, jotka todella antoivat McChrystalin valvomalle yritykselle ja muille tämän läpi käyville organisaatioille mahdollisuuden muuttaa toimintatapaansa, reagoida tähän suureen muutokseen, jonka kanssa olemme kaikki tekemisissä? Tähän keskitymme yhden lähetystyön sisällä ja kun valmistuimme joukkueiden ryhmään, keskustelimme pitkään McChrystalin kanssa ja hän rohkaisi minua: 'Hei, istuit henkilökunnassa ja havaitsit tämän, sinun pitäisi kirjoittaa seuraava kirja tästä optiikasta. , ”Ihmisenä, joka ei ollut vanhemmassa johtoryhmässä, mutta katseli miten he tekivät liiketoimintaa. Sen jälkeen olin mennyt grad-kouluun ja tehnyt opinnäytetyön siitä, miten järjestelmät toimivat, ja se oli yhden tehtävän alkuperä. Olemme nyt melko innoissamme siitä, että nämä kaksi kiittävät toisiaan. Tapauksen teoria, muutos, jota me kaikki käsittelemme, ja tässä on käytännön opas siitä, miten voit todella toteuttaa tämän muutosmallin organisaatiossasi.

Brett McKay: Se on mahtavaa. Kuinka armeija organisoi itsensä ennen näitä muutoksia ja miten heidän toimintatapansa oli, kuuntelijamme, jotka eivät ole perehtyneitä armeijan kokemiin muutoksiin, etenkin armeijan erityisoperaatioihin, miksi se ei toiminut?

Chris Fussell: Armeija, yksinkertaisesti sanottuna, on hyvin samanlainen kuin mikä tahansa muu iso yritys. Se on rakennettu ylhäältä alaspäin, eikä tämä ole hyökätä perinteiseen hierarkkiseen lähestymistapaan. Järjestelmän sisällä oli paljon voimaa. Noin viimeisen sadan vuoden aikana, esimerkiksi teollisen aikakauden aikana, monet ihmiset ympäri maailmaa ovat oppineet nuo järjestelmät ja jalostaneet ne niin täydelliseen tilaan kuin voisi toivoa. Olemme nähneet, että teollisuudessa olemme nähneet, että hallituksissa olemme nähneet sen armeijassa, ja se kaikki perustuu ajatukseen, että minulla on tarpeeksi aihe-asiantuntijoita, jotka osaavat lukea ympäristöä, ennustaa mitä todennäköisesti ja se voi ennustaa, mitä tuotteita ihmiset haluavat, miltä seuraava vaalisykli näyttää, mitä vihollisemme taistelukentällä todennäköisesti tekee heidän joustavan ketjunsa, johtamismallinsa, maastonsa ja niin edelleen perusteella. Näiden järjestelmien taustalla oleva perusta on hyvin samanlainen, ja niin, tällaiseen järjestelmään tulin.

Jopa erityisoperaatioiden sisällä vuosien ajan siinä maailmassa jatkuneet toimet lähtivät ympäristön ennakoitavuuteen, joten voit sanoa: 'Okei, tässä tapahtuu todennäköisesti. Tässä on juuri tapahtunut ja mitä tapahtuu seuraavaksi, joten tässä on yksikkö, jota aiomme käyttää ongelman ratkaisemiseen. ' He lähtevät ulos, suorittavat operaation, palaavat uudella älykkyydellä ja sitten päätämme mitä teemme seuraavaksi. Irakin konfliktin alkuvuosina havaitsimme, että tekniikan aikakausi, joka luotiin täysin eri tilassa kuin mitä taistelukentällä löysimme, mutta siellä kohtaamamme uhat hyödynsivät nyt mielestämme vain yhteinen paikka, tietokauden todellisuus. Voit olla yhteydessä ihmisiin erittäin nopeasti sähköpostitse ja matkapuhelimilla, ja nyt voit luoda massamäärää seuraajia Twitterissä. Tietokaudella voit tehdä lukemattomia asioita yhdistääksesi ihmisiä ideoiden ympärille, joita yksinkertaisesti ei ollut olemassa, kun kehitettiin malleja, joiden kanssa olimme tulleet niin mukaviksi.

Tämä 1900-luvun perinteinen ylhäältä alas-malli verrattuna massiivisesti jakautuneeseen ongelmakokonaisuuteen, nämä kaksi eivät mene naimisiin kovin hyvin, ja väittäisin, mitä useimmat organisaatiot ja mitä tunsimme armeijassa, hajautettu malli, ajattele sitä joukkona flash mob. Se ei välttämättä lyö vetoa tai tuhoa tätä suurta perinteistä järjestelmää, mutta se puree sitä niin monissa eri osissa kerralla, että lopulta iso järjestelmä voi vain romahtaa omalla painollaan. Taistelukentältä löytyi se, että Al-Qaida oli ensimmäinen ymmärryksemme näistä hajautetuista verkoista. Heillä ei ollut suurta, upeaa suunnitelmaa, jonka he aikoivat toteuttaa, he aikoivat korvata järjestelmän pelkällä kaaoksella ja tuoda tuohon tyhjiöön hyvin tarkoituksellisen ideologian, mutta se ei ollut heidän huolestunsa. He eivät yrittäneet luoda kansallisvaltiota korvaamaan vanhan järjestelmän, vaan aikovat luoda kaaoksen, johon voit sitten pistää minkä tahansa haluamasi idean. Se oli jännitys taistelussa, jonka löysimme järjestelmätasolla. Meillä on malli, joka on rakennettu tiloihin, joita ei enää ole olemassa verkon uhalla, jolla ei ole sääntöjä. Se on olemassa kerronnassa, joka on tarpeeksi vahva vetämään mukaan seuraajia, ja se voi kasvaa räjähdysmäisesti hyvin lyhyessä järjestyksessä.

Brett McKay: Luulemme, että viime aikoina Euroopassa näemme tämän täydellä voimalla kaikkien näiden terrori-iskujen kanssa, jotka vain tulevat tyhjästä. Hierarkiaa ei ole, se on vain verkostoja, ihmisiä, jotka ovat avainasemassa kertomuksessa, ja he päättävät tehdä jotain kerronnan kanssa.

Chris Fussell: Oikein. Kaikessa tässä on todella mielenkiintoinen osa, toisin sanoen mikä tekee verkostoista missä tahansa tilassa, tavalla, jolla kansakunta toimii itse, tavalla, jolla sotilaallinen toimii, tavalla, jollainen tällainen ryhmä kootaan, että verkostot, joilla on tämä todella voimakas kertomus, on erittäin houkutteleva ihmisille. Se ei ole arvio siitä, onko se hyvä vai huono. Saatat ajatella, että se on paha kerronta, mutta sillä ei ole väliä mitä ajattelet, sillä on merkitystä mitä ihmiset ovat valmiita tulemaan osaksi sitä, ajattele ja jos olet yhteydessä tarpeeksi seuraajaan ja kuten näemme Euroopassa ja muualla maailmassa ihmiset tulvivat taskusta ympäri maailmaa nyt ollakseen osa jotain, jolla heidän mielestään on suuri merkitys.

Siksi ajatus taistella tietokauden sodasta tai tiedotuskampanjasta ei ole uusi, mutta me näemme sen ... Se on vain erittäin, erittäin intensiivinen osa taistelua tällä hetkellä. Kunnes tarina on kiinni todellisuudesta kentällä, olemme aina yksi askel näiden asioiden takana, koska ne kertovat erittäin voimakkaan kertomuksen niille, jotka haluavat olla osa niitä. Näimme sen alkuvaiheet Irakissa alkuaikoina, ja nyt se on vain kasvanut viimeisten 10 tai 12 vuoden aikana.

Brett McKay: Kun luin kirjaasi, ideoitasi, se sai minut ajattelemaan John Boydin OODA-silmukkaa ja sitä, kuinka mitä hän kirjoitti 50 vuotta sitten, olemme alkaneet nähdä ilmeisen tänään näiden verkko-terroristisolujen kanssa ja miten… Hän sanoi, näin meidän on reagoitava. Hän puhui luultavasti sissitaistelijoista ja Vietnamista, jotka toimivat hyvin samankaltaisesti. Hän sanoi, että taistellaksemme heitä vastaan ​​meidän oli muutettava tapamme toimia sotilaallisella tasolla, joten hän toteutti tämän OODA-silmukan idean. Sitä yksinkertaistetaan usein, mutta se on hyvin monimutkaista, koska kyse on vain tiedon jatkuvasta ottamisesta ja päätöksenteosta nopeasti, jotta voit taistella vihollista vastaan.

Chris Fussell: Boydilla on mielenkiintoinen historia ilmavoimissa. Häntä ei koskaan ylennetty erittäin korkealle tasolle, koska hänen ajatuksensa olivat ristiriidassa monien suurten järjestelmien ajattelun kanssa. Näin rakennat suuren yrityksen ja luulen, että todennäköisesti oli ihmisiä, jotka näkivät Boydin liian suurena harhana tai uhkana perinteiselle ajattelulle, mutta hän oli hävittäjälentäjä, joten hän aloitti pienellä tasolla, mikä sinun se yksinkertaistuu usein, mutta hän oli itse asiassa iso järjestelmien ajattelija. OODA-silmukka tarkkailee suuntautumista syrjään ja toimi oli hänen perustavanlaatuinen argumenttinsa, jossa sanottiin: 'Jos pystyt saamaan hävittäjässä olevan henkilön tekemään nämä asiat peräkkäin nopeammin kuin vihollisen hävittäjässä oleva henkilö, he voittavat koiran taistelussa. He voivat tarkkailla tilannetta, suunnata itsensä, ajattelunsa ja lentokoneensa siihen, tehdä päätöksen siitä, mitä aiot tehdä seuraavaksi, ja toimia. Tiukemmin voit tehdä tämän silmukan, joka riippuu kaikenlaisista ulkopuolisista muuttujista ja niiden kyvystä triagoida hyvin nopeasti, niin he ampuivat toisen taistelijan. ' On järkevää, jos ajattelet Top Gun -skenaariota, kahta lentokoneen koiran taistelua, jota ei todellakaan tapahdu nykyisessä ilma-ilma-konfliktissa, pelkästään asejärjestelmien pohjalta, mutta se on looginen, helposti ymmärrettävä käsite. Sen laajentaminen yritykselle on siellä, missä se todella, todella haastavaa.

On hauskaa, että mainitset Boydin, koska kun aloimme tuntea nämä muutokset terrorismin torjunnan työryhmässä, jonka McChrystal valvoi, ihmiset alkoivat heittää tätä kieltä sanoen: Kiihdytämme tämän globaalin yrityksen OODA-silmukkaa. Tämä on tuhansia ihmisiä, jotka ovat levinneet ympäri maailmaa, useisiin maihin ja jokaiseen aikavyöhykkeeseen, mutta toimivat yhtenä kokonaisuutena voidakseen suunnata järjestelmän kaikki vahvuudet uudelleen hyvin spesifiseen ongelmaan ja tehdä päätöksen, ryhtyä toimiin muutamassa minuutissa, joten kyky tehdä se oli aivan uusi ajattelutapa. Joskus, kun keskustelemme alan johtajien kanssa, aloitan usein siitä, jos heillä on jonkinlainen tausta ja ymmärrät Boydin teoriat sanomaan, että voit nyt skaalata tämän yrityksen tasolle ja todella orientoitua globaalisti hyvin nopeasti .

Brett McKay: Millainen siirtyminen oli tästä ylhäältä alas, luulen, että kutsut sitä katkoviivahierarkkirakenteeksi, eikö? Missä on komentoketju, mistä saat tilauksia joltakin muulta ja he saavat tilaukset joltakin muulta ja sitten lisää tähän hajautettuun malliin. Puhu vähän enemmän ... Se on enemmän hybridimalli ja puhumme mitä se tarkoittaa, mutta millainen siirtyminen oli? Oliko paljon ihmisiä, jotka kaivoivat kantansa, kuten ei, en ole tyytyväinen siihen, meidän on tehtävä se samalla tavalla kuin olemme aina tehneet vai oliko ihmiset melko avoimia sille?

Chris Fussell: Joo, yhdessä tehtävässä puhumme kiinteästä viivasta, perinteisestä hierarkiasta yhdistettynä katkoviivalla varustettuihin hajautettuihin verkkoihin. Kenellä tahansa, joka on työskennellyt suuressa yrityksessä, on tarinoita tai hän voi puhua suoraan heidän kanssaan. Meidät rakennettiin tällä tavalla, mutta saadaksesi tosiasiallisesti liiketoimintaa tämän divisioonan ja tämän osaston kanssa, sinun piti mennä tälle henkilölle ja sitten tälle henkilölle, niin mitä he ' Toisin sanoen he kuvaavat minkä tahansa yrityksen sisällä olevia tummempia verkkoja, joten se on aina ollut olemassa. Luulen, että McChrystal ja ylempi johto alkoivat ymmärtää, kuinka voimme luoda rakenteen, joka tunnistaa ja hyödyntää näitä verkkoja, koska siellä tapahtuu suuressa yrityksessä todella nopeasti. Se oli avainkysymyksiä. Siellä mielenkiintoiset, tuntemattomat päättäjät ovat organisaatiossa, joten miten voimme yhdistää ne, joilla on perinteisen kiinteän linjan järjestelmä? Jos pystymme yhdistämään nämä kaksi asiaa, meillä voi olla vakaus, voima ym. Perinteisessä järjestelmässä, jota emme halua menettää ja liikkua näiden taistelemiemme verkkojen nopeuden ja hajautetun luonteen mukaisesti.

Kaikki tämä kuulostaa hyvältä jälkikäteen. Luulen toiseen kysymykseesi, miltä muutosprosessi tuntui? Se oli erittäin orgaanista. Hyvin, jatketaan sitä, mikä toimii, ja hylkäämme, mikä ei toimi. Ei ollut yleissuunnitelmaa, joka olisi asetettu paperille ja jossa sanottiin: 'Tässä olemme. Näin olemme rakenteeltaan. Näin uusi uhka näyttää, joten tässä on 24 kuukauden muutosjakso, jonka käymme läpi. ' Hyvin perinteinen lähestymistapa, koska ongelma oli niin uusi ja vanhempi johtaja, joka aloitti tämän keskustelun, he vain sanoivat: 'Okei, mitä teemme nyt, ei toimi. Työnnämme perinteistä järjestelmää niin voimakkaasti kuin se mahdollisesti liikkuu, ja seuraamme edelleen uhkien kasvua, joten meidän on etsittävä uutta ratkaisua ”ja hyvin orgaanisesti laajempien ja osallistavampien viestintäprosessien kautta hyvin tietoisen kautta pyrkimykset hajauttaa päätöksentekoa yhä syvemmälle kentälle, joukon tällaisia ​​vaiheita, joissa päädyimme, wow, olemme luoneet tämän kaksintaistelujärjestelmän, jossa meillä on perinteinen ylhäältä alaspäin oleva rakenne lähtökohtana ja vakaus ja meillä on kyky liikkua hyvin nopeasti verkkomallina. Nämä kaksi asiaa yhdistyvät yhteen tämän hybridirakenteena.

Jos portista olisi ollut pääsuunnitelma, koska ajattelu oli niin uutta, se olisi todennäköisesti saanut enemmän työntöä takaisin kuin vain orgaaninen navigointi kohti asioita, jotka toimivat ja heittivät pois ne, jotka eivät olleet. En tiedä, se on hypoteettinen, joten sitä on vaikea arvioida, mutta mielestäni sanomalla oli tietty etu: 'Olemme kaikki tässä yhdessä. Selvitetään, miltä se näyttää ', ja mihin päädyimme, oli hyvin tarkoituksellinen malli, jonka pidimme toistettavana muissa tiloissa.

Brett McKay: Mahtavaa. Ymmärrän, miten tämä hybridi-lähestymistapa, jossa sinulla on rakenteen kiinteä viiva-hierarkia, myös tämän hajautetummalla verkkomallilla, kuinka se olisi hienoa armeijalle ja terrorismin vastaiseen taisteluun, kun taistelet myös verkottunutta vihollista vastaan. Vie tämä yritykselle. Kuinka tämä koskee yritystä? Miksi yrityksen pitäisi alkaa etsiä siirtymistä hybridi-malliin, jossa ei ole vain kiinteä linjahierarkia, vaan myös verkottuneempi organisaatio?

Chris Fussell: Se on hieno kysymys ja mielenkiintoinen, kun lähdin palvelusta vuonna 2012 ja aloitin syvemmät keskustelut teollisuuden ihmisten kanssa. Se ei ollut niin kauan sitten, mutta tällainen ajattelu oli mielestäni vielä uutta monille teollisuuden ihmisille, suurelle hallitukselle armeijan ulkopuolella, suuressa järjestelmässä, kuten terveydenhuolto jne., Mutta nyt luulen, että näemme ... Napsauta vain uutisia joka päivä, näemme niin nopean muutoksen ja uudet pelaajat hyökkäävät perinteisiä järjestelmiä melkein kaikin tavoin, että ihmiset alkoivat ymmärtää, okei, tapahtuu jotain erilaista kuin oli 20 vuotta sitten. Tämä ei ole taistelukentällä tai terrorismiin perustuva ongelma, joten mielestäni asetettu ratkaisu puhuu ajatuksesta, että olet perinteinen järjestelmä ... Jos johdat yritystä, joka on toiminut 80 vuotta ja pärjäät todella hyvin, sinä Olemme rakentaneet mallin, joka perustuu samanlaisten kilpailijoiden kohtaamiseen, joten jos haluan kilpailla avaruudessasi, aion lukea soittokirjaasi, aion tarkastella historiaasi, yritän rakentaa samanlainen järjestelmä, mutta tehokkaammalla mallilla. Haluan parempaa lahjakkuutta. Haluan rakentaa paremman widgetin, riippumatta siitä, missä kilpailemme, ja sitten aion syödä hitaasti markkinaosuuttasi.

Pystyn keksimään hyvin tarkoituksellisen tavan hyökätä sinua vastaan ​​ja tulla myös suureksi pelaajaksi, ja ehkä jonain päivänä otan sinut kokonaan käyttöön ja ostan sinut, ja nyt olen hallitseva pelaaja. Olemme kaikki nähneet tämän työn, joten keskitytään siihen, miten minusta tulee tehokkaampi? Kuinka voin optimoida järjestelmän? Kuinka saan paremman lahjakkuuden? Kilpailemme suoraan keskenämme, nyt nämä järjestelmät ovat edelleen erittäin tärkeitä, koska on olemassa suuria kilpailijoita, mutta on myös täysin erilaista kilpailua, joka ei toimi missään näistä säännöistä.

Yhdistetyt, ulkoiset toimijat, startupit, jotka voivat skaalata yön yli tai joita ei tarvitse skaalata, voivat vain julkaista uuden tekniikan, joka vain häiritsee nykyisiä markkinoita tai kuluttajapohjaa, joka voi muodostaa yhteyden tavallaan ja purkaa uuden tuotteen, jonka olet julkaissut ennen kuin se edes tulee markkinoille. Kuluttajakokemus, jossa joku menee johonkin myymälöistäsi, tai tuore United-esimerkki vain kuvaa tätä täydellisesti, jossa sinulla on ongelmia lentokoneessa ja järjestelmässä, joka ei ole kovin mukava, mutta hajautetaan kokonaan alas todella valtuutettuihin ihmisiin portti, joka sanoo: 'Tämä kasvaa, aiomme sijoittaa enemmän aikaa tai rahaa juuri nyt tähän hetkeen kuin meillä olisi perinteisesti ollut, mutta aiomme ratkaista tämän ongelman.' Sen sijaan, kun meidän on luotettava perinteiseen lähestymistapaan, se voi maksaa miljoonia dollareita osakkeista hyvin, hyvin lyhyessä ajassa, jos et halua luoda hajautettua mallia pienemmälle kuin ongelma, joka on lähinnä ongelmaa.

Ongelmat eivät ole uusia. Ne ovat aina olleet olemassa. Asia on, että nämä ongelmat voivat nyt olla yhteydessä toisiinsa, jaettavissa ja ajaa ajattelemaan organisaatiotasi nopeudella ja mittakaavassa, jota perinteisesti he eivät pystyneet, joten väittäisin, että perinteisillä järjestelmillä ei todellakaan ole valintaa. Organisaatioita ei hoideta samalla tavalla kuin nyt, 20, 25 vuoden kuluttua, joten olemme tässä siirtymävaiheessa. Väittäisin, että tämä hybridirakenne on yksi tapa yhdistää tämä siirtymä, mutta ne, jotka ovat vakuuttuneita siitä, että 1900-luvun malli on jatkossakin oikea ratkaisu, kun tiedon ikä muuttuu yhä monimutkaisemmaksi, mielestäni se on melko karkea tie kohti ole päällä juuri nyt.

Brett McKay: Suunnittelusykli lyhenee ja lyhenee. Aikaisemmin siellä voitiin suunnitella vuosi ja sitten ehkä neljännes, ja nyt se on ehkä vain päivästä päivään tai ehkä tunti-tunti, sinun on kyettävä tekemään päätöksiä niin nopeasti.

Chris Fussell: Joo, luulen niin, mutta mielestäni sinun on kyettävä tekemään molemmat. Suunnittelua suunnitellaan pitkällä aikavälillä, jos haluat tietää mistä rekrytoit ja haluat olla yhteydessä kyseiseen jatkokouluun tai mihin tahansa tapaukseen. Haluat saada hyvän harjoittelijaohjelman, jonka avulla voit tarkastella ihmisiä useiden vuosien ajan, joten ne eivät ole minuutti-minuuttisia päätöksiä, vaan tarkoituksellisia suhteita, jotka rakennetaan ajan myötä.

Armeijassa et ole minuutti minuutista päättänyt miltä seuraava lentotukialus näyttää, ne ovat pitkän aikavälin ohjelmia, joten et tarvitse jonkinlaista hajautettua järjestelmää, joka kykenisi käsittelemään pelkkää kaaosta , sellaisessa järjestelmässä, jota voit hallita. En sano, että se on helppoa, tarvitset paljon älykkäitä ihmisiä, jotka osaavat hallita asioita hyvin ihmisistä rahoihin viestintäsuunnitelmiin ym., Mutta pidät siitä tai ei, siellä on myös tiloja, jotka liikkuvat tällä minuutti-minuuttimuodolla, joten palataksemme kokemuksiin terrorismintorjuntamaailmasta, et voi sanoa: 'No, keskitymme vain täysin tiimien valtuuttamiseen kentällä, jotta he voivat liikkua minuutista minuuttiin kun he ovat kirjaimellisesti kohdeympäristössä ja heittävät pois sen tosiasian, että meidän on vielä laadittava koulutussuunnitelma ensi vuodeksi tai meidän on vielä rekrytoitava ihmisiä monivuotisen ajanjakson aikana ', niin näiden kahden asian on elää yhteneväisyydessä keskenään. Vaikea osa on kuitenkin se, että on minuutista minuuttiin asioita, jotka voivat häiritä sinua, se on vain todellisuus nyt. Organisaatioilla on oltava käytössä järjestelmä, joka kykenee vastaamaan siihen, minkä vuoksi sinun on saatava mukava elää näillä kahdella akselilla samanaikaisesti.

Brett McKay: Kaivetaan vähän siihen, miten kehitit tämän tiimitiimin lähestymistavan ja yhden tehtävän miten, pähkinät ja pultit, puhut ensimmäisestä vaiheesta kehittää tai keskittyä tehtävään. Onko se jotain yrityksen missioista, joihin ihmiset kääntävät silmänsä, vai onko se jotain muuta?

Chris Fussell: On mielenkiintoista, puhumme paljon tästä ajatuksesta luoda oikean tyyppinen tasaava kerronta yhdessä tehtävässä. Jokaisella on seinällä juliste, jossa lukee 'Ole paras' tai mikä tahansa. Ne ovat siellä hyvästä syystä, mutta niistä voi tulla silmänrullia, ja olen varma, että työryhmällä, johon kuuluin McCrystalin alaisuudessa, oli siitä jokin versio, josta en ollut koskaan tietoinen, tai ehkä olin, voin vain ' en muista siinä vaiheessa. Ongelmana on, että niillä ei todellakaan ole tarpeeksi merkitystä organisaation eri osien yhdistämisessä, joten esitimme yhdessä tehtävässä, että johtoasemamme alkoi muuttaa sitä mistä tahansa puskuritarratarratariosta, mistä se olisi voinut olla. tarina, joka todella pakotti meidät matalalla tasolla tekemään valinnan ja mitä meillä oli globaalissa työryhmässämme, oli kulttuuri, joka ei ole toisin kuin näet suuryrityksessä, jossa meillä oli nämä uskomattoman kykenevät, ylpeät, hyvin heimot, Joten olin osa SEAL-joukkueita, armeijan yksiköillä oli versiot siitä. Meillä oli ilmavoimien ihmisiä.

Meillä oli virastojen välisiä tapoja, kuten tiedusteluryhmät, joista tuli osa työryhmäämme, ja kun menit riittävän kauas maahan, jokaisella näistä ryhmistä oli todella vahva ja voimakas ote jäsenistään, mikä palveli meitä todella pitkään .

Se tarkoittaa paljon kuulumista SEAL-joukkueisiin. Ilmeisesti käydään läpi monia, monta vuotta käyntejä päästäkseen tälle tasolle ja heimo puhuu tiettyä kieltä. Se kuljettaa itseään tietyllä tavalla. Se käyttää hiuksiaan tietyllä tavalla. Kaikki nuo pienet vivahteet tarkoittavat paljon, kun olet järjestelmässä ja kun katsot toista heimoa, joka on samalla isolla org-kaaviossa seinällä, heidän kantamistavansa on hieman erilainen.

He käyttävät univormujaan hieman erilaisina. Heidän käyttämänsä kieli on hieman erilainen, joten välitöntä epävarmuutta siitä, ovatko he tosiaan osa samaa organisaatiota ja me kaikki, olemme kaikki ihmisiä, joten palaat heimoosi ja sanot: 'Täällä Olen mukava ”, ja havaitsemme ongelman, joka johti hyvin toisiinsa liittyvään taisteluun: uhkilla on yksi yhteinen tarina, että he vain kiinnittävät ihmisiä luomaan toimintaa ja havaitsemme, että organisaatioidemme välillä on vähän erilaisia ​​vivahteita, jotka voi johtaa massiiviseen erottamiseen, kun todella yritetään torjua tätä toisiinsa liitettyä verkkoa, joten mitä kerronta, josta vanhempi johtajamme alkoi puhua meille, oli hyvin korkealla kulttuuritasolla sanoen: 'Katso, emme tule yhteen kokonaisuutena organisaatio. Emme luota toisiinsa heimojen välillä.

Meillä ei ole aitoja rajat ylittäviä suhteita, jotka antaisivat yhden yksikön noutaa puhelimen toiseen yksikköön ja sanoa, tässä mielestäni tapahtuu ja kuuntelet heitä kuin olisit osa omaa tiimiäsi, johon luotat ja uskot heidän optiikkaa taistelussa niin paljon kuin uskot jonkun omaan heimoosi. '

Kunnes olemme päässeet tälle tasolle organisaationa, emme ole yhtä yhteydessä toisiinsa kuin uhka, jota kohtaamme, ja vaikka olemme vahvempia ja nopeampia, paremmin koulutettuja ja paremmin varustettuja, kaikki nämä asiat pysyvät silti askeleen edellä meitä . Se voimakas kerronta, joka ei ole puskuritarra koko seinää, on kehotus toimintaan, joka sanoo: 'Voit pysyä mukavasti heimosi sisällä tai voit tulla osaksi tätä suurempaa tarinaa, joka vetää meidät todella yhteen yksi tehtäväkeskeinen organisaatio, sitten me voitamme, joten valinta on sinun tehtäväsi. Jokainen päivä sinun on päätettävä, haluan pysyä mukavasti heimossani vai haluan olla osa kulttuuria, jolla on potentiaalia voittaa tässä ympäristössä. '

Se ei tapahtunut yhdessä yössä, se oli johdonmukaista keskustelua, joka jatkui viikkoja, kuukausia ja josta vain tuli organisaation DNA, mutta minulle henkilökohtaisesti tämän järjestelmän kautta tullut se oli tehokkain osa sitä, mitä johtajamme tekivät meitä pakotti meitä todella ajattelemaan, mitä kättä halusimme pelata. Haluanko olla mukava heimossani vai haluan saada epämukavaksi ja yrittää olla osa tätä isompaa asiaa?

Brett McKay: Yksi Mission, Team of Teams -lähestymistavan kehittämisen osa on tämä ajatus yhteisestä tajunnasta, jossa kaikki ovat samalla sivulla, joten jaetun tietoisuuden idea on pohjimmiltaan, kaikilla on yksi tehtävä keskityttö riippumatta siitä mistä joukkueesta he ovat , mihin heimoon he kuuluvat, mutta on myös yhteinen tietoisuus käytettävissä olevista tiedoista ja miten se vaikuttaa kaikkiin organisaatioihin, eikö? Ehkä SEAL: issa on vähän tietoa, josta voi olla hyötyä toiselle organisaatiolle. Luulen, että ihmiset ymmärtävät makrotasolla, mutta miten teet sen? Kuinka saat tämän jaetun tietoisuuden läpi organisaatioiden niin, että ihmiset ovat kaikki samalla sivulla?

Chris Fussell: Jaettu tietoinen on yksi niistä asioista, jotka useimmat ihmiset ovat kokeneet, jos olet ollut startup-yrityksessä, jos olet ollut korkean suorituskyvyn urheilutiimissä, milloin tahansa olet ollut ympäristössä, jossa meitä on kuusi tai 12 meistä tai 20 meistä ja me kaikki yhdistämme emotionaalisesti ja olemme kaikki tarpeeksi lähellä fyysisessä läheisyydessä tai synkronoimme itsemme uudelleen riittävän nopeasti, jotta voin ymmärtää mitä ajattelet, voit ymmärtää mitä ajattelen. Se on tietoinenne, useimmat ihmiset ovat kokeneet sen jossain vaiheessa, mutta he kuvaavat ... Minä kuvaan SEAL-joukkoa. Voisit kuvata startupin, johon kuuluit tai johon joukkueesi kuului. Kuinka skaalautuu siitä, että yritystasolle tulee iso keskustelu, ja muistan vanhemman johtajamme, kun kävelimme läpi tämän siirtymän sanoen: 'Keskeinen vahvuutemme on pienet tiimimme, kentällä olevat metsänhoitopiirit, jotka liikkuvat vain täysin sujuvasti. . Onko mahdollista skaalata tämä globaalille yritystasolle? Jos pystymme siihen, kukaan ei voi pysyä kanssamme ”, mutta se tuntui melko suurelta haastolta.

Hyvin orgaanisesti rakenteen luomisen selkäranka oli lisääntynyt jaksottavuus, joten nopeus, jolla synkronoimme itsemme, nousi eksponentiaalisesti ja sitten nousseiden tietoliikennerakenteiden mukana olevan henkilöstön määrä myös nousi. Aloimme kysyä: 'Kuinka nopeasti uhka muuttuu ulkoisesti ja voimmeko sopeutua naimisiin tämän vauhdin kanssa?' Nyt on olemassa koko historia siitä, kuinka pääsimme sinne, mutta pohjimmiltaan take away oli, nämä verkot Al-Qaida ja tällaiset verkot, siellä on jotain erilaista joka aamu. Kun he heräävät, katsovat ympärilleen ja sanovat: 'Mitä aiomme tehdä tänään?' He suunnittelevat uudelleen, kuka puhuu kenelle ja mitä he toteuttavat seuraavien 24 tunnin aikana, joten meidän on pitänyt pysyä mukana. Tämä tapahtui useita kerroksia yllä, missä olin organisaatiossa tuolloin, mutta juuri niitä keskusteluja he alkoivat ajaa.

Sitten he varmuuskopioivat ja sanoivat: 'Okei, jos se on 24 tuntia, kuinka voimme synkronoida itsemme uudelleen 24 tunnin välein voidaksemme pysyä mukana vauhdissa?' Me jatkoaikana aloimme tarkastella taistelukenttää ja näitä 24 tunnin jaksoja. Syklin ensimmäiset 90 minuuttia, joka alkoi maailmanlaajuisella videopuhelukokouksella ja kasvoi ajoissa tuhansiin ihmisiin ympäri maailmaa istuen tässä yhdessä yhteisessä foorumissa 24 tunnin välein, seitsemän päivää viikossa vuosien ajan, kehittäen tätä Jaettu tietoisuus ja se ei ollut ylhäältä alas, tässä mitä aiot tehdä tänään, se ei ollut keskijohto, anna minun kertoa kaikille, mitä tapahtuu, se oli 90 minuutin keskustelu siitä, miten ihmiset näkivät ongelma. Mitkä olivat uudet tiedot? Mitkä joukkueet olivat lähteneet taisteluun ja oppineet jotain uutta? Erittäin raakoja ja rehellisiä keskusteluja siitä, mitä ongelman sisällä todella tapahtui.

Sitten voit mennä näihin hajauttamisen ikkunoihin, joten sinulla olisi tuhansia ihmisiä, jotka kävelevät ulos samalla mielellä, joka sinulla ja minulla saattaa olla, se on kolmen tai neljän henkilön käynnistys aamukahvimme jälkeen ja sanomme 'Okei, mennään hakemaan heidät.' Sama asia tapahtui, mutta tuhansien ihmisten kanssa ympäri maailmaa, joten menimme 22 tuntiin todella hajautettuja operaatioita, joissa voit ajaa vastuun syvälle syvällä paikalla oleviin yksiköihin ja sitten 22 ja puoli tuntia myöhemmin , he synkronoivat uudelleen ja meillä olisi sama keskustelu. Yksikään päivä ei ollut koskaan täydellinen, mutta ajan mittaan naimisiin kaikki nämä asiat ja loit todella tämän globaalin yrityksen tunnetta jakavasta tietoisuudesta, jonka löytäisit esimerkiksi 12 hengen joukkueesta.

Brett McKay: Säännöllinen 90 minuutin kokous, luulen, että ihmiset kuulevat sen, ja luulen, että mainitsit, se ei ole kuin johdon päivityskokous, tässä, mitä tapahtuu, se on jotain erilaista. Oletetaan, että jollakin on liiketoimintaa ja he haluavat sisällyttää tämän ristiviestinnän yrityksen tai oman yrityksen eri organisaatioiden kesken, jos heillä on sellainen, mikä on esityslista? Kuinka aloitat kokouksen? Onko se vain, onko sinulla aihe? Mikä on sen mekaniikka?

Chris Fussell: Se on hieno kysymys. Kiusaus on sanoa: ”Okei, sain sen. Tehdään se maanantaina, ja kutsumme 500 aluepäällikötä soittamaan ja alamme vain puhua jutuista. ' Tietenkin tiedämme, mihin se menee, se muuttuu vain täysin kaaokseksi. Kun teemme työtä organisaatioiden kanssa, aloitamme siitä, mitä teimme hyvin orgaanisesti työryhmässä McChrystalin alla, joka alkoi kääntymyksellä siitä, mitä yritämme saavuttaa? Mikä on strateginen tarkoituksemme organisaationa? Se johtaa nopeasti meihin ja mitä näet suurissa organisaatioissa, täällä käydään todella useita erilaisia ​​taisteluita. Emme ole samalla sivulla siitä, mikä on strateginen tarkoituksemme ja miten aiomme saavuttaa sen. Sanoisin, että tämä on paikka kaikille organisaatioille. Kokoa johto yhteen, määritä todella strategiamme? Mitä yritämme saavuttaa? Laske se alas vertikaaleihisi, alueellesi, vaikka olisitkin rakenteeltaan. Se muuttuu ajan myötä, mutta sinun on hankittava jonkinlainen yhteinen lähtötaso, sitten voit alkaa tarkastella nopeutta, jolla ongelmat liikkuvat.

Sinulla on todennäköisesti perinteinen järjestelmä, joka pystyy liikkumaan kyseisellä lineaarisella tavalla verrattuna suureen perinteiseen kilpailuun. Mitkä ovat muut ongelmat ja kuinka nopeasti ne muuttuvat? Kuinka usein sinun on synkronoitava uudelleen hajautetusti? Aloitat näistä kahdesta ideosta; mitä yritämme saavuttaa, kuinka usein meillä on uudelleenjärjestelyjä, jotta voimme tehdä sen hajautetusti? Sitten voit aloittaa tämän viestintämallin luomisen näiden kahden edellisen perusteella, ja ensimmäinen työsi kertoo itse asialistasta, eli mitä yrität saavuttaa?

Sitten voit kasvattaa näitä asioita tasaisesti ajan myötä. Jos tavoitteena on saada 500 alueellista johtajaa mukaan tällaiseen asiaan, aloita kymmenestä, tee sitten 30, sitten kasvaa ajoissa siihen suureen määrään, koska haluat ihmisten ilmestyvän ja joka kerta kun he tulevat tällaiseen foorumiin sanoa: 'Olen kiireinen ihminen, mutta se on paras tunti, jonka vietän viikon aikana tai joka on paras kaksi tuntia, jonka vietän joka toinen viikko, koska kävelen pois ymmärtäen todella, kuinka johtajat koko organisaatiossa katsovat ongelma ja olen nyt erittäin mukava, toimin hajautetusti, kunnes synkronoimme uudelleen. ' Se on ihmisen käyttäytymisen kuljettaja yhtä paljon kuin mikä tahansa.

Nyt meille sen rakenne oli tärkeä. Pitäisi olla vankka selkäranka. Meillä oli hyvin johdonmukainen asialista, joka oli yhtä johdonmukainen kuin meillä, meillä oli aina sellainen, se oli hyvin jäsennelty, 90 minuuttia, tiesimme etukäteen, kuka puhuu mistä kuinka kauan, et. Jos kävit portaalijärjestelmässämme, se oli ensimmäinen asia, jonka näet kotisivulla, seuraavan seuraavan päivän asialista, niin hyvin avoin siellä. Puhuttu muuttuisi ajan myötä taistelussa tapahtuvan perusteella, mutta ihmiset tarvitsivat tämän perustason sanomaan: 'Okei, tästä me puhumme. Ymmärrän, kuinka vanhemmat johtajat näkevät taistelun heidän rakentamansa esityslistan perusteella. Silloin käytämme ohjainta ja suosittelemme tätä erittäin tarkasti kaikille organisaatioille. Kouluta ja kehitä henkilö tai tiimi yrityksen koon mukaan, joka on vastuussa siitä, että tällainen foorumi toimii sujuvasti. Työskentelemällä IT-rungon kanssa, varmistamalla, että tiedottajat ovat valmiita, valmentamalla heitä pitämään pitämisestä, tässä on tyyppisiä keskusteluja, joita yritämme käydä, pitämällä aikataulu ajoissa, ottamalla tehtävänantajat ja seurannat, voit työntää asioita, jotka täytyy mennä sivupalkkikeskusteluun, voit seurata niitä.

Siellä on koko joukko temppuja, jotka haluat tehdä siinä tilassa, jotta se pysyy hyvin hallittuna ja toimivana, ja sitten käytämme myös tekniikan taustaa. Teknologiamme oli silloin melko alkeellinen verrattuna siihen, mitä nyt on saatavilla. Jos meillä olisi tuhansia ihmisiä verkossa, hyvällä enemmistöllä heistä laite olisi auki. Olisit luokitellulla kannettavalla tietokoneellasi ja sinulla olisi vakavia keskusteluhuoneita tämän foorumin aikana, joten itse keskustelussa käydään näitä pisteestä pisteeseen keskusteluja muiden ihmisten kanssa, jotka antavat lisätietoja keskustelun perusteella . Et halunnut, että siitä tulee täysin kaaos. Taustalla sinulla olisi 10, 12, ehkä enemmän yksittäisiä tai suuria bileiden keskusteluhuoneita käymällä kannettavalla tietokoneellasi, joten kun kerrot uudesta oivalluksesta, jonka olet löytänyt yhdestä maailman nurkasta, voin tavoittaa kymmeniä kontakteja ja sanovat: 'Hei, se on todella mielenkiintoista, mistä he puhuvat juuri nyt, oletko nähnyt tämän raportin? Mitä tiedät uudesta laitteesta, jota he kuvaavat ym. ” Se ei ole jatkuva keskeytys kaaoksessa, kaaos voi tapahtua taustalla, joten se antoi meille mahdollisuuden luoda nämä uudet katkoviivaverkot joka kerta kun synkronoimme uudelleen.

Loit parhaan mahdollisen tilaisuuden oikeille ihmisille muodostaa yhteys sanomaan: 'Vau, en tiennyt sitä, voimme luoda aliverkon hyvin nopeasti, joka ratkaisee asian' tai 'aion tehdä jotain hyvin erilaista seuraavien 22 tunnin aikana sen perusteella, mitä kyseinen henkilö juuri sanoi ”, ja siksi niin monet ihmiset houkuttelivat olemaan osa jotain sellaista. Jos meillä on tuhansia ihmisiä verkossa, suurin osa siitä oli orgaanista kasvua. Suurin osa siitä oli ihmisten päätös, haluan olla tässä foorumissa, koska se antaa minulle mahdollisuuden luoda omat aliverkostoni 24 tunnin välein ja ratkaista kohtaamamme ongelmat uudella tavalla.

Brett McKay: Luin sen mekaniikkaa, jos ajattelin, että Slack voisi olla työkalu pienelle yritykselle, jolla ei ole infrastruktuuria tai IT-infrastruktuuria oman alustan rakentamiseen, mutta mielestäni on välttämätöntä, että sinulla on pääkanava missä kaikki saavat samat päivitykset, mutta sitten voimme mennä pieniin kanaviin itse ja keskustella pääkanavasta.

Chris Fussell: Juuri oikein. Tämä tekniikka ei ole pääsyn este kenellekään. Voit saada ilmaisohjelman käynnistyskohtana Slackin ja muiden siellä olevien järjestelmien välillä ja luoda nopeasti tällaisen rakenteen, mutta käytämme Slackia omassa organisaatiossamme. Se on paljon kaunis versio siitä, mitä käytimme tuolloin, joka näytti pohjimmiltaan MD Dos -huonetta, mutta näiden kahden asian yhdistäminen on mielestäni kriittistä.

Brett McKay: Hybridi-lähestymistapa, sen etu, on, että sinulla on kiinteä linjainen hierarkia, jossa voit tehdä pitkän aikavälin suunnittelua ja varmistaa, että pitkällä aikavälillä suunnittelu ja logistiikka edellyttävät asiat saadaan aikaan, mutta sinulla on myös tämä verkostoitunut lähestymistapa, mutta tämä verkostoitunut lähestymistapa antaa alaisille paljon itsenäisyyttä tehdä nopeita päätöksiä itse niiden tietojen perusteella, jotka he ovat saaneet tältä päivityksiltä saadusta yhteisestä tajunnasta tai heidän käyttämästään viestinnästä. Kuinka varmistat, että nämä itsenäiset henkilöt eivät poikkea päätöksistään kauas lähetystyön painopisteistä? Yksi asia on olla, hei mene sinne ja tee se vain, mutta he saattavat tehdä jotain todella tyhmää, mikä vahingoittaa tehtävää.

Chris Fussell: Kyllä, he saattavat. Mielenkiintoista on, että muistan nuorempana upseerina näissä yhteisöissä, kun oma naiivi näkemykseni asioista tuolloin oli, he hajauttavat ja valtuuttavat ja meistä tulee tasaisia ​​ja pohjimmiltaan, mitä juuri kuvasit, tämä on minun ja tiimimme tehtävä, ja me vain menemme siihen ja tulemme takaisin niin usein ja kerromme heille, mitä teemme. Se ei toimi näin, ja ympäristössämme ja kaikissa korkean riskin tai suuryritysjärjestelmissä se voi luoda paljon enemmän riskiä kuin se kannattaa, jos sanot vain: 'Kaikki valitsevat sen ja sitten synkronoimme uudelleen', saatat olla erittäin kokenut näyttelijä ja olen aivan uusi. Minua ei pitäisi mitenkään valtuuttaa tai pitää samalla vastuullisuudella kuin sinun pitäisi olla.

Se, mitä kuvaan tässä, tapahtuu jälleen orgaanisten keskustelujen kautta ajan myötä alkuperäisessä ympäristössämme, mutta organisaatioilla on hyvin harkittu lähestymistapa tämän mallin luomiseen, jos he aloittavat alkuperäisen keskustelun strategian ympärillä ja laskevat sen mitattavaksi tiimien sisällä olevat mittarit, mikä on vanha hallintomalli, mutta erittäin kriittinen lähtötaso, jonka se voi tarjota, joten jos sinulla on tämä paikkansa, voit sitten palata minulle, sinä ja yksi muu henkilö takaisin alueellisen myyntipäällikön malliin , jos olet kuusi vuotta tuossa asemassa, ylemmän tason johto voi sanoa: 'Tässä on 20 asiaa, joiden avulla annamme sinulle mahdollisuuden tehdä omalla tasollasi. Älä tule takaisin sisään ja tarkista lupa. Kun olemme näissä hajautetun toiminnan ikkunoissa, sinä kaikki omistat. Tässä on kaksi tai kolme asiaa, joihin aion ... Rajoitukset, jotka aion asettaa päällesi. Koska olemme yhteisyritysten suhteen epävakailla markkinoilla, jos puhut jollekin näistä kolmesta kilpailijasta, kirjaudu sisään päämajaan, koska tälle ympäristölle tunkeutuessasi on uusia oikeudellisia rajoituksia, kirjaudu sisään johtajuudella, kaikki muu, sinusta. ' Se on sinulle järkevää. Olet todennäköisesti okei, että olen kokenut, kokenut johtaja, ymmärrän, miksi olen rajoitettu, mutta tiedän, missä minun odotetaan toimivan nopeasti ja itsenäisesti.

Jos minua vain ylennetään alueelliseksi myyntipäälliköksi, minulla voi olla kolme asiaa, jotka voin tehdä omalla tasollani, ja 20 asiaa, joita olen rajoittanut ja luettelo voi saada hyvin, hyvin yksityiskohtaisen, mitä tällaisia ​​asioita tapahtuu paljon organisaatioita. Sinulla on erilaisia ​​näyttelijöitä, mutta kun valitsit tällaisen mitatun lähestymistavan ja voit tehdä tämän hyvin yksityiskohtaisesti organisaatiossa, jos haluat kelata hihat ylös, voit kirjaimellisesti kartoittaa tämän. Yhdessä perustettujen viestintäfoorumien osallisuuden ja läpinäkyvyyden kanssa voit kirjaimellisesti nähdä jokaisen päivän uuden toimijana järjestelmässä. Ymmärrän rajoitukseni, ymmärrän viranomaiseni, mutta saan 24 tunnin välein uuden mahdollisuuden nähdä sinun kaltaisensa, kokeneen organisaation jäsenen puhuvan ja toimivan paljon korkeammalla tasolla.

Saatamme olla vertaisarvioita organisaatiokaaviossa, mutta sinulla on kaikki nämä muut viranomaiset, ja näen sinun hyödyntävän niitä. Näen tekemäsi toimet ja mikä tärkeintä, näen kuinka sitoudut tekosi ja uudet tiedot, joita saatat löytää takaisin strategiseen keskusteluun, joten uuden mallin toimijana olet todennäköisesti, vaikka olemme paperilla, ikäisesi, ajattelet useita tasoja minua korkeammalla ja päivittäin tahattomasti ohjaat minua tulemaan näyttelijäksi kuten sinä. Näen miltä oikea näyttää. Suurin osa perinteisistä byrokratioista tapahtuu silloin suljettujen ovien takana, joten näen sinut kilpailijana. Luulen, että pomot pitävät sinusta enemmän ja minulla ei ole aikaa istua alas, eikä sinulla ole aikaa istua alas ja valmentaa minua, ja sinua saatetaan kannustaa olemaan tekemättä sitä yrityksen sisäisten asioiden perusteella , mutta tällaisessa läpinäkyvässä järjestelmässä näen vain sen tapahtuvan, ja päinvastainen pätee myös meihin.

Kun kokenut pelaaja saattoi katsoa minua organisaation uudeksi jäseneksi, joka on erittäin rajoitettu, sinua kannustettiin myös tavoittamaan minut ja valmentamaan minua, nostamalla kirjaimellisesti puhelin ja sanomalla: 'Tässä voit parantaa. Tässä kannattaa miettiä seuraavaa. Jos haluat tällaisia ​​viranomaisia, tässä johtajuuksemme pitää nähdä sinulta ”, se ei välttämättä johtunut siitä, että luulit olevani hieno kaveri, mutta joka kerta kun otan puhelimen pyytämään lupaa yhden niistä rajoituksista, jotka ovat kerrostettu minuun, estän vanhempaa johtajuuttamme vain siksi, että syön heidän aikansa, tekemästä ylös ja ulos ajattelemalla, että haluat heidän tekevän. Et tarvitse käyttöoikeuksia, tarvitset uusia suhteita muihin organisaatioihin. Tarvitset uutta rahoitusta massiiviseen strategiseen projektiin, johon olet keskittynyt. Tarvitsen luvan mennä A: sta B: hen, joten haluat minun joko, selvittää miten A: sta B: hen yksin tai vain päästä pois tieltä, joten sinua kannustetaan tulemaan ja auttamaan minua pitämään mukana päästä sinne, joten se alkaa toimia myös työkaluna näiden heimojen esteiden murtamiseen eri vertikaalien, eri alueiden välillä, missä normaalisti vallitsee kilpailun tunne, nyt ihmiset voivat nähdä, wow jos teen tuosta joukkueesta paremman, se tulee hyödyttää suuresti myös tiimiäni.

Brett McKay: Annat tästä hyvän esimerkin kenttävalmennuksessa, jossa sinulle soitetaan joku muu organisaation kaveri, joka pureskelee sinua, mutta hänellä on valmennuskokemusta, mutta jälleen kerran tarvitaan paljon tietoisuutta, tarkoituksellista tarkoituksellista työtä tämä lähestymistapa toimii organisaatiossa.

Chris Fussell: Ei, tuo oikeus. Mitä yhdessä tehtävässä kuvataan, sanoisin, että siellä on koko joukko perusasioita, mutta yhdistämällä ne yhteen tahdissa, joka pysyy nykypäivän ympäristössä, se on haaste, koska se ei ole enää tarpeeksi hyvä tulemaan ulos ja olemaan todella hyvä kerran neljännes kaupungintalolla tai olla todella hyvä neljännesvuosittaisessa analyytikkoraportissasi. Sinun on oltava niin hyvä kuin mahdollista, joka ikinen päivä, jos aiot odottaa organisaation pystyvän liikkumaan tarpeeksi nopeasti.

Brett McKay: Puhut tästä kirjassa, armeija ei vain luota armeijan organisaatioihin, vaan se työskentelee myös ulkopuolisten puolueiden kanssa, missä heillä ei ole määräysvaltaa heissä, mutta ne ovat tärkeä osa tehtävää. Olen varma, että on paljon yrityksiä, jotka työskentelevät ulkopuolisten tahojen kanssa tehtävänsä ja liiketoimintastrategisten tavoitteidensa edistämiseksi, mutta heillä ei ole hallintaa niistä. Esimerkiksi omassa yrityksessäni käytän paljon riippumattomia urakoitsijoita videoiden muokkaamiseen, riippumatta siitä, miten voit soveltaa tätä tiimitiimin lähestymistapaa näiden ulkopuolisten ulkopuolisten tahojen kanssa, jotta voit työskennellä heidän kanssaan ja ylläpitää tarvitsemasi nopean, toimivan tempon selviytyä ja menestyä nykymaailmassa?

Chris Fussell: Muutama asia muuttui tavalla, jolla vanhempi johto johti tätä työryhmää tällä rintamalla, joka mielestäni soveltuu moniin muihin teollisuuden osiin. Yksi asia on, että ihmisten on tunnettava olevansa osa tiimiä, mielestäni erityisesti niin tämän päivän maailmassa. Vaikka olisin urakoitsija, joka muokkaa sinua. Haluan tuntea olevani osa tehtävää, jonka suoritat, koska tämä on tunne, jonka kaikki… Olemme nyt yhteydessä toisiinsa, kun ihmiset etsivät tarkoitusta minkä tahansa tekemänsä asian takana. Yritimme hyödyntää samanlaista emotionaalista yhteyttä mihin tahansa ulkopuoliseen tahoon, joten ihmiset eivät olleet vain tervetulleita työskentelemään meille tai olleet kiintyneitä meihin, vaan heidät otettiin mukaan joukkueeseen.

Annan sinulle esimerkin SEAL-yhteisöstä. Historiallisesti saatat sijoittua konfliktialueelle, tämä on menossa monta vuotta sitten, kun tulin ensin ympäristöön, ja sinulla saattaa olla nuori siviili-tiedustelun asiantuntija jostakin ulkopuolisesta tahosta, joka taustansa tai kokemuksensa perusteella on tulee olemaan osa tiimiäsi ja he neuvovat XYZ: ää, joten tribalismista johtuen oli puolueellinen, okei, tämä on Karen ja Karen, tässä on toimistosi täällä käytävällä ja tässä on tiimihuone. Tässä syömme ja treenaat, ja voit käyttää tätä kuntosalia tien päällä. Arvostamme sitä, mitä tuot pöydälle. Tässä ovat kokoukset, joihin sinut on kutsuttu, mutta olemme tiimi ja olet lisäominaisuus. Se on tavallaan liioittelua, mutta olemme kaikki tunteneet tällaisen paineen ja olemme varmasti osa näiden joukkueiden heimoa.

Johtomme pakotti meidät muuttamaan kohti ja miettimään, että Karen on oltava osa tätä tiimiä, mikä ei tarkoita sitä, että hän on paperillasi määrätty yksikkösi X kuukaudeksi, se tarkoittaa, että hän on päämajassa. Hän tietää miten ajattelet. Hän istuu läpi kaikki kokoukset. Hän on sinun chow-salissasi. Hän käyttää harjoitustilojasi. Hän on integroitu siihen, miten toimitte kulttuurina, ja sitten hänen aihealueen asiantuntemuksensa voidaan hyödyntää paljon tehokkaammin ajattelusi sisällä. Hänestä tulee osa niin sanotusti OODA-silmukkaa, kuten puhuimme aiemmin, josta jos yrität lähestyä lineaarisesti, jossa heimo ajattelee sitä tälle tasolle, osumme tähän tiiliseinään, sitten kutsumme Karenissa ja hän putoaa tähän hämmästyttävään oivallukseen ja sitten ratkaisemme ongelman, se on aivan epärealistista nykypäivänä. Hänen on oltava osa sitä ensimmäisestä vaiheesta, ei pelkästään tietojen jakamisessa, vaan myös siinä, miten kulttuuri on vuorovaikutuksessa toistensa kanssa tavalla, jolla se näkee ongelman, joten se oli yksi iso osa sitä, sisäisesti ryhmille, vetää ihmisiä sisään ja todella tehdä heistä osa heimoasi.

Toinen oli ulkoinen. Kun puhut ulkoisista kumppaneista, johtoomme käytti täysin erilaista yhteysmallia, joka ei ole uusi armeijassa. Ajatus ihmisten vaihtamisesta eri organisaatioiden välillä ulottuu kauas sotahistoriaan, mutta osa heidän toiminnastaan ​​oli historiallisesti vain varmistaa, että yksiköt eivät törmää toisiinsa ja että seuraavat liikkeet olivat linjassa taistelukentän eri osien, tällaisten asioita.

Siellä on melko transaktioasema, eikä sinun tarvinnut laittaa superkorkeaa esiintyjää voidaksesi tehdä sen. Se voi olla nuorempi henkilö. Se voi olla B-pelaaja, jolla ei ollut kotia yksikössä ym., Mutta taistelukentän nopeuden vuoksi tämä vanha malli oli vain täysin tehoton, joten johtajamme alkoi tarttua taistelukentältä hyvin kokeneisiin ihmisiin, jotka olivat selvästi korkean suorituskyvyn radalla ja olimme aikanaan vanhempia johtajia organisaatiossa lyhyessä ajassa, missä yksiköt kiusattaisiin, tässä haluan tarttua tähän henkilöön ja asettaa heidät vastaamaan tästä yksiköstä, joka on taistelun vaikeimmassa osassa.

Sen sijaan he pudottivat panssarinsa ja aseensa, pukeutuivat pukuun ja solmioon ja menivät työskentelemään siviilihallintovirastossa tai työskentelivät suurlähetystössä tai työskentelivät epätavanomaisina tehtävinä yhteyshenkilönä, mutta mitä he todella olivat, oli vanhempi tarpeeksi ja oivaltava yksilö, että he ovat yhteydessä suoraan vanhempaan johtoon näissä muissa tiloissa ja heidät on kytketty suoraan johtavaan johtoomme, joten sinulla oli tämä hämmästyttävä verkkoyhteys hybridijärjestelmämme ja näiden muiden toimijoiden välillä ja he pystyivät johtamaan organisaatiotaan piti sitä sopivana, mutta kun mitä teimme, tarvittiin päästäksemme niihin muihin yrityksiin, joilla oli verkkotason nopeus, sinulla oli kaikki nämä asemat upotettuina niiden sisälle, jotka pystyivät nopeasti kävelemään korkeimpien johtajien toimistoihin ja sanomaan: 'Sir or ma' olen, tässä on mitä sinun on ymmärrettävä juuri nyt. Näin teemme tilanteen käsittelemiseksi. Haluamme opastuksesi, panoksesi ym. Saan sinut nyt puheluun ylemmän johdomme kanssa. Meillä on tästä videoneuvottelu kymmenessä minuutissa, sinut kutsutaan istumaan läpi ja ohjaamaan sitä omasta suunnastasi. ”He tunsivat olevansa todella osa tätä yritystä, joka perustui näiden yhteyshenkilöiden tarjoamaan yhteyteen ja minä luulen, että voit tehdä samanlaisia ​​malleja teollisuudessa.

Olemme tehneet sen globaaleissa yrityksissä, luoneet tällaiset kannat globaalien alueiden välillä jne. Tai jos työskentelet ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Tässä on yhteisyrityskumppani tai jopa mielihalu avaruudessa, meidän on aloitettava ihmisten vaihto, jotta ymmärrämme todella, miten toiset näkevät markkinat, jotta voimme parhaiten hyödyntää kollektiivisia vahvuuksiamme. Mielestäni se on hyvin yleinen järjestelmä.

Brett McKay: Se on mahtavaa. No, Chris, tämä on ollut hieno keskustelu. Missä ihmiset voivat mennä oppimaan lisää työstäsi?

Chris Fussell: McChrystal Group, hyppää vain verkkosivustollemme, näe osa tekemästämme työstä. Yksi tehtävä on poissa 13. kesäkuuta, joten olemme innoissamme sen julkaisemisesta ja toivottavasti kuulemme siitä lisää. Jos he haluavat ymmärtää syvyyden ja taustan, voit aloittaa sieltä ja palata sitten Team Teamsiin tai päinvastoin, mutta näiden kahden välillä on tarina kokemuksistamme ja siitä, miten mielestämme se koskee muita välilyöntejä.

Brett McKay: Chris Fussell, kiitos paljon ajastasi. On ollut nautinto.

Chris Fussell: Kiitos. Olen todella kiitollinen.

Brett McKay: Vieras tänään oli Chris Fussell. Hän on kirjoittanut kirjan Yksi lähetys. Löydät sen osoitteesta amazon.com. Löydät myös lisätietoja hänen työstään osoitteesta mcchrystalgroup.com. Katso myös näyttelyhuomautuksemme osoitteesta aom.is/fussell, josta löydät linkkejä lähteisiin, jos voit syventää tätä aihetta.

No, tämä yhdistää toisen lisäyksen Art of Manliness-podcastiin. Lisää miehisiä vinkkejä ja vinkkejä saat tutustumalla Art of Manliness -sivustoon osoitteessa artofmanliness.com. Jos pidät tästä ohjelmasta, sinulla on jotain siitä, kiitän sitä, jos annat meille katsauksen iTunesiin tai Stitcheriin, se auttaa paljon. Kuten aina, kiitos jatkuvasta tuestasi ja vasta seuraavaan kertaan tämä on Brett McKay, joka kehottaa sinua pysymään miehisenä.