Podcast # 256: Johtajuus tulessa

{h1}


Hyvän johtajuuden harjoittaminen on tarpeeksi vaikeaa jokapäiväisissä tilanteissa. Hyvän johtajuuden harjoittaminen, kun olet kirjaimellisesti tulen alla - riippumatta siitä, ovatko ne luoteja tai todellisia liekkejä -, todella asettaa johtamistaitosi koetukselle.

Vierasni tänään on kokenut molempia tulentyyppejä, eikä pelkästään elänyt kertomaan siitä, vaan myös tislannut oppitunnit, jotka jokainen ihminen voi oppia noista elämän tai kuoleman kokemuksista. Hänen nimensä on Jason Brezler ja hän on sekä meritaisteluveteraani että nykyinen palomies New Yorkin palokunnassa. Brezler ei pelkästään palvellut Irakissa ja Afganistanissa, vaan työskentelee FDNY: n erityistoimintakomennossa, mutta hän on myös johtokonsultointiyrityksen - nimeltään Johtajuus tulen alla, Inc.. - joka opettaa organisaatioita kehittämään johtajia, jotka pystyvät tekemään kriittisiä päätöksiä ja johtamaan joukkueitaan menestykseen paineen alla.


Tänään näyttelyssä Jason ja minä puhumme hänen kokemuksestaan ​​Fallujahissa, siitä, mitä tarvitaan palomieheksi tulemiseen NYC: n palokunnan kanssa, sekä opetuksista johtajuudesta ja päätöksenteosta sekä ihmisvihollisten että kuumien liekkien torjunnassa.

Näytä kohokohdat

  • Johtamisen oppitunnit, jotka Jason sai taistelumerimiehenä Fallujahissa
  • John Boydin OODA Loopin vaikutus Jasonin johtajuusfilosofiaan
  • Kuinka kouluttaa henkistä sitkeyttä
  • Erot merijalkaväen johtajuuden ja FDNY: n johtajuuden välillä
  • Jasonin työ Paddy Brown -ohjelman kanssa auttaakseen armeijan veteraaneja tulemaan palomiehiksi
  • Miksi eläinlääkärit tarvitsevat tehtävän palatessaan kotiin taistelusta
  • Ominaisuudet, jotka sinun on täytynyt tulla palomieheksi FDNY: n kanssa
  • Miksi nöyryys on avain johtajuuteen
  • Kuinka johtaja välittää näkemyksensä johtamilleen
  • Kuinka päästä paremmin päätöksentekoon paineen alla
  • Miksi tempon hallinta on avain menestykseen johtamisessa
  • Miksi johtajat, jotka haluavat hoitaa mikrohallintaa, pitävät vauhtia organisaatiossaan
  • Viisi perustekijää on vaikeampaa tappaa
  • Ero johtajien ja johtajien välillä
  • Ja paljon enemmän!

Resurssit / tutkimukset / Podcastissa mainitut ihmiset

Johtajuus tulessa, yrityksen logo.


Jos haluat lisätietoja Jasonin johtamiskonsultoinnista, käy hänen sivustossaan Johtajuus tulen alla. Hänellä on hienoja lukemisluettelot johtajille saatavilla siellä.



Kuuntele Podcastia! (Ja älä unohda jättää meille arvostelua!)

Saatavana iTunesissa.


Saatavana tikkaimella.

Soundcloud-logo.


Taskulähetykset.

Google Play Podcast.


Kuuntele jakso erillisellä sivulla.

Lataa tämä jakso.


Tilaa podcast valitsemallesi mediasoittimelle.

Podcast-sponsorit

Lihansyöjäklubi. Hanki laatikko käsityöläisiä, jotka lähetetään suoraan kotiovellesi. Käytä alennuskoodia AOM kassalla saadaksesi 15% alennuksen ensimmäisestä tilauksestasi.

Omaha pihvit. Hanki tonni gourmetruokaa (mukaan lukien pihvit!) Vain 50 dollaria Omaha Steaksista. Käy vain Omaha Steaksissa, kirjoita hakupalkkiin 'MANLINESS' ja lisää Family Gift Pack ostoskoriin. Säästä 77%!

Huckberry. Teemme erityisen Huckberry-lahjan podcast-kuuntelijoille. Vierailla aom.is/huckgifts päästäksesi sisään.

Ja kiitos Creative Audio Lab Tulsassa, OK podcastimme muokkaamiseksi!

Lue transkriptio

Brett McKay: Tervetuloa Art of Manliness-podcastin toiseen painokseen. Hyvän johtajuuden harjoittaminen on tarpeeksi vaikeaa jokapäiväisissä tilanteissa. Hyvän johtajuuden harjoittaminen, kun olet kirjaimellisesti tulen alla, olitpa sitten luoteja tai todellisia liekkejä, asettaa johtamistaitosi todella koetukselle. Vierasni tänään on kokenut molempia tulentyyppejä, eikä pelkästään elänyt kertomaan siitä, vaan myös tislannut oppitunnit, jotka jokainen ihminen voi oppia noista elämän tai kuoleman kokemuksista.

Hänen nimensä on Jason Brezler, ja hän on sekä meritaisteluveteraani että nykyinen palomies New Yorkin palokunnassa. Brezler ei pelkästään toiminut Irakissa ja Afganistanissa ja työskentelee New Yorkin palokunnan erityisoperaatioissa, mutta hän on myös johtajuuskonsulttiyrityksen nimeltä Leadership Under Fire, joka opettaa organisaatioita kehittämään johtajia, jotka pystyvät tekemään kriittisiä päätöksiä ja johtaa joukkueitaan menestykseen paineen alla.

Tänään Jason ja minä puhumme kokemuksesta Fallujahissa, mitä tarvitaan palomieheksi tulemiseen New Yorkin palokunnan kanssa, sekä johdon ja päätöksenteon opetuksista sekä ihmisvihollisten että kuuman liekin torjunnassa. Kun esitys on ohi, tutustu näyttelyhuomautuksiin osoitteessa AON.is/leadershipunderfire, josta löydät linkkejä resursseihin ja voit syventää tätä aihetta. Jason Brezler, tervetuloa näyttelyyn.

Jason Brezler: Hei, Brett, kiitos, että sait minut.

Brett McKay: Sinulla on todella mielenkiintoinen ansioluettelo. Olet taistelumeri. Olet palomies New Yorkin palokunnalle heidän erikoistoimintakomennossaan. Johat myös tätä Leadership Under Fire -organisaatiota, jossa opetat muita organisaatioita, siviilejä, lainvalvontaviranomaisia, johtajuutta, taktiikkaa, taitoja, ajattelutapoja, jotka olet oppinut ja hankkinut kokemuksestasi palomiehenä ja merijalkaväenä.

Pääset Leadership Under Fire -ohjelmaan, mutta puhutaan ensin taustastasi. Palvelit Yhdysvaltain merijalkaväenä taisteluoperaatioissa Irakissa ja Afganistanissa ja olet edelleen merivoimien päällikkö. Mitä johtamiskokemuksia olet oppinut merimiehenä olemisesta ja tästä kokemuksesta?

Jason Brezler: No, opit, jotka olen oppinut ... Taistelussa oppimani johtajatunnit ovat monia, ja minun pitäisi luultavasti ensin mainita, että oppimani oppitunnit ovat oppineita ikäisiltäni, kokeneilta komentajilta, joiden palveluksessa työskentelin, ja mikä tärkeintä vastuullani olevat miehet, jotka ottivat rutiininomaisesti valtavan henkilökohtaisen riskin uskomattoman tappavissa olosuhteissa. Olen myös oppinut paljon afgaanilta ja irakilaisilta kollegoiltamme, jotka ottivat suurimman riskin samalla kun heillä oli eniten vaarassa. Valitettavasti heidän panoksensa kampanjassa saivat joskus paljon vähemmän huomiota.

Koska se liittyy taistelujohdon oppitunneihin, on yleensä neljä aihetta tai neljä luokkaa, joihin minä tavallaan yhdistän ne, jotka mielestäni ovat kaikkein… Mistä sain tärkeimmät oppitunnit. Yksi olisi päätöksenteon, kriittisen ajattelun, riskienhallinnan taide ja tiede. Toinen alue olisi johtajuuden kehittäminen ja välttämätöntä kehittää jatkuvasti johtajia, riippumatta siitä, mikä on sijoitus.

Toinen alue olisi se, mitä kutsumme inhimillisiksi tekijöiksi, ja inhimillisten tekijöiden, etenkin henkisen puolen, ylivoimainen rooli sekä suorituskyvyssä että lopputuloksessa. Toinen alue olisi todennäköisesti kriittinen merkitys vauhdin tuottamiselle erittäin kilpailukykyisissä, monimutkaisissa ja resursseja rajoittavissa ympäristöissä.

Tarkemmin sanottuna on olemassa muutama oppitunti, jonka merimieheni ja minä opimme kerta toisensa jälkeen, ja oppitunnit, jotka uskon tai uskon vakaasti, ylittävät taistelukentän. Teknologiasta on hyötyä, mutta sillä on huomattavia rajoituksia, ja johtajat yksiköissä, jotka luottavat liian voimakkaasti tekniikkaan voittoon, kokevat usein tappion. Merijalkaväenä, ja mielestäni tämä pätee moniin merivoimien komentajiin, katsomme tekniikan tarkoitukseksi parantaa ihmisen suorituskykyä, ei välttämättä korvata sitä.

Toinen oppimani opetus liittyy suorituskyvyn henkiseen puoleen. Uskon vakaasti, että suorituskyvyn henkinen puoli jätetään liian usein huomiotta. Taisteluyksiköllä, jolla on hyvät tekniset ja taktiset taidot ja erinomainen fyysinen kunto, on silti oltava henkistä sitkeyttä menestymisen saavuttamiseksi, samoin kuin joustavuutta menetysten tai jopa joissakin tapauksissa katastrofaalisten menetysten edessä. Henkinen sitkeys on todella tahdon tulosta. Haluan sanoa, että taito on hieno, mutta sillä on varmasti taitoa ja ajattelutapaa.

Viimeinen toinen oppi, jonka sain mielestäni korvaamattomaksi, on se, että koulutus on välttämätöntä ja sen on oltava kolme asiaa. Sen on oltava vastuussa siitä, että se ei saa vahingoittaa tai vahingoittaa joukkojasi, mutta samalla sen on oltava asiaankuuluva ja realistinen. Sen on oltava kolmiulotteinen. Tarkoitan sillä, että sen on sisällettävä taktisia, fyysisiä ja henkisiä näkökohtia.

Lähes kaikki, mitä teemme taistelussa, ei ole muuta kuin joukko perustoimia, ja ne tehdään valtavan paineen alla. Yksi asioista, jotka ryhmäni oppi erityisesti Fallujahissa, ja olimme vahvistaneet meille useaan otteeseen, on se, että riippumatta siitä, kuinka paljon harjoittelet ja kuinka monta skenaariota harjoittelet, olet väistämättä tilanteissa, joissa sinulla ei ole SOP: ta tai jopa henkinen malli. Niin turhauttavaa kuin tämä voi olla, lopputulos on, että hyvin koulutetulla asulla, jolla on yksiköiden yhteenkuuluvuus, on taitoja lieventää odottamattomia vaikeuksia. Ne ovat vain muutama oppimani opetus, jotka olivat varmasti totta taistelussa ja uskon, että ne ylittävät taistelukentän.

Brett McKay: Näyttää siltä, ​​että jotkut lauseista ja sanoista, jotka olet sanonut ... Vaikuttaa siltä, ​​että olet erittäin ... Sinuun vaikuttaa voimakkaasti John Boyd OODA-silmukassaan. Olisiko se… Puhut temposta ja monimutkaisista järjestelmistä ja yksiköiden yhteenkuuluvuudesta. Siitä John Boyd puhui 50 vuotta sitten.

Jason Brezler: Pidän itseäni varmasti tutkijana, Boydin tutkijana. Viime vuosina minulla on ollut onni olla mentoroitu merikomentajalle, eläkkeellä olevalle merikolonelle, nimeltään Mike Wiley. Eversti Mike Wiley oli yksi Boydin ikäisistä Marine Corpsissa ja he työskentelivät saadakseen uudistuksen Marine Corpsiin. Olen varmasti Boydin valtava kannattaja ja luulen, että hänen työnsä, opit, jotka hän oppi ja pyrki jakamaan muille -

Brett McKay: Se näkökohta, tuo henkinen sitkeysosa todella kiinnostaa minua. Sanoit, että se lisää taitoa, mutta miten kouluttaa sitä? Kuinka kehität sitä jossakin, vai onko se jollekin luontaista, ja sinun on vain vedettävä se heistä, vai pystytkö todella kehittämään sen?

Jason Brezler: Ei. Luulen, että sitä voidaan kehittää. Se on eräänlainen klisee, mutta se alkaa syystä ja ymmärtämällä motivaatiotekijöitä ja näitä motivoivia voimia. Luulen, että milloin tahansa olet osa tiimiä ja osa jotain isompaa kuin sinä itse, näytät todennäköisemmin henkistä sitkeyttä, varsinkin kun koet jonkin verran kärsimystä, olipa se sitten väsymys tai nälkä tai unihäiriö.

Minun on puhallettava sellainen Stu Smithin otos. Hän oli joku, jolla oli varmasti paljon vaikutusta minuun paloryhmän jäsenenä. Stu hajottaa sen niin yksinkertaiseksi kuin henkinen sitkeys oppii olemaan mukava olla epämukavaa. Luulen, että joka päivä, jos teet asioita saadaksesi itsesi epämukavaksi jossakin muodossa tai tavalla, kehität jatkuvasti ja jatkuvasti henkistä kovuutta, joka maksaa sinulle osinkoja taistelussa.

Brett McKay: Joo, kun sitä todella tarvitset. Olet palomies New Yorkin palokunnan erikoistoimintakomennon kanssa. Olen utelias, millä tavoin New Yorkin palokunnan ja merijalkaväen johtotyyli on samanlainen tai erilainen? Oliko merijalkaväen keskuudessa paljon asioita, jotka voit siirtää palomiehen urallesi?

Jason Brezler: Varma. Armeijan johtamisessa ja palokunnassa on varmasti eroja, mutta yhtäläisyyksiä on todennäköisesti enemmän kuin eroja. Mielestäni palokunta on samanlainen kuin lainvalvonta. Pidämme itseämme puolisotilaallisina järjestöinä. Mielestäni johtajat, joita palomiehessä arvostetaan eniten, ovat useita asioita. He ovat taktisesti päteviä, he ovat fyysisesti hyvässä kunnossa, he ovat rauhallisia tulen alla ja yhtä merkittäviä, he ovat aidosti huolissaan paitsi heidän vastuullaan olevien palomiehensä ominaisuuksista myös heidän vastuullaan olevien palomiehien hyvinvoinnista. Mielestäni palokunta on hyvin samanlainen kuin armeija johtajuuden suhteen.

Brett McKay: Sain sinut. Tavallaan armeijan urasi suhteen olet perustanut toisen organisaation nimeltä The Paddy Brown Program, joka auttaa armeijan veteraaneja siirtymään palomieheksi. Mikä on vaikein osa sopeutumista veteraaneille, jotka siirtyvät armeijasta palolaitokseen, vai eikö siirtymisessä ole ongelmaa?

Jason Brezler: On varmasti joitain haasteita, ja mielestäni ennen kuin tarkastelemme tarkasti tai puhumme nimenomaan haasteesta siirtymisestä armeijasta palolaitokseen, meidän pitäisi puhua vain lyhyesti haasteesta siirtymisestä armeijasta siviilimaailmaan. Luulen, että monien nuorten sotureiden tapauksessa on vaarana, että heidät irrotetaan tehtävästä ja toveruudesta, kun he siirtyvät armeijasta.

Nuori taistelulääkäri, joka siirtyy siviilimaailmaan, voi menettää… Hän menettää tarkoituksensa. Historia osoittaa meille, että monissa tapauksissa, kun yhteys johonkin suurempaan menetetään, eläinlääkärin henkinen ja henkinen terveys kärsii. Palokunta tarjoaa sekä palkattujen että vapaaehtoisten näkökulmasta jonkin verran luonnollisen muutoksen, jos taistelulääkäri voi hyödyntää ainutlaatuisia taitojaan ja kokemuksiaan.

Olemme nähneet ja kuulleet, että syyskuun 11. päivän jälkeiset eläinlääkärit osoittavat yleisesti kiinnostusta siirtyä palolaitokseen tai lainvalvontaviranomaisiin. En usko, että se on yllättävää, kun otetaan huomioon, että tehtävät ovat todennäköisesti samanlaisia ​​kuin erilaiset. Todellisuus on, että palontorjunta ... Ankera todellisuus on kuitenkin se, että palontorjuntatöitä on vaikea saada ja palokunnan palkkaaminen vaatii tiettyä sisäpiirintietoa ja navigointia.

Kaikki tämä sanoi, pidimme sopivana luoda ohjelma, voittoa tavoittelematon organisaatio, joka on nimetty kapteeni Patrick Brownin ikonisen perinnön mukaan, joka oli New Yorkin palokunnan kapteeni, joka teki korkeimman uhrin 11. syyskuuta kauppakeskuksessa. Ennen tuloaan New Yorkin palokuntaan 70-luvulla Paddy oli jalkaväkimeri Marine Vietnamissa. Palattuaan siviilielämään Pat Brown joutui kohtaamaan joukon esteitä ja kamppailuja, ja traumasta ja haasteista huolimatta Paddy vain väistämättä löysi tapoja palvella, johtaa ja mentoroida osoittaen suurta rohkeutta, voimaa ja joustavuutta, joten ajattelimme sen todella sopivan nimeä tämä ohjelma tai ohjelma, joka pyrkii auttamaan veteraaneja selaamaan vaikeassa ja stressaavassa siirtymävaiheessa jonkun yhtä ikonisen kuin Paddy Brownin jälkeen.

Brett McKay: Aivan. Se, mitä ohjelmasi tekee, on vain auttaa heitä selaamaan läpi kaikki kehät ja vaikeudet, joita se hankkii työpaikalle palontorjunnassa?

Jason Brezler: Joo. Todennäköisesti yksi ohjelman tärkeimmistä näkökohdista, eläinlääkäri tulee luoksemme ... Sanotaan vain, että hän on armeijassa, hän on Fort Braggissa, hän haluaa lähteä armeijasta ja hän on kiinnostunut tulemaan ammattimaiseksi palomieheksi jonnekin. Hän ottaa meihin yhteyttä ja ohjelmapäällikkömme selvittää, mistä alueesta hän mahdollisesti on kiinnostunut. Sitten yhdistämme hänet mentoriin, Paddy Brownin mentoriin. Tämä mentori on joku, joka oli aikaisemmin armeijassa, todennäköisesti palveli taistelussa, ja he ovat jo käyneet läpi siirtymävaiheen ja tietävät jonkinlaiset vivahteet ja ymmärtävät myös palolaitosten palkkaamisen vivahteita ja mutkikkuutta. , koska se on toisinaan pelottavaa ja melko haastavaa.

Tämä mentori auttaa kyseistä nuorta eläinlääkäriä tai siirtyvää eläinlääkäriä prosessin läpi. Se on luultavasti ... Mentorointi on ylivoimaisesti merkittävin… Paddy Brown -ohjelman kriittisin osa.

Brett McKay: Tiedän, että monet kaverit haaveilevat palomieheksi etenkin New Yorkin palokunnan puolesta, mutta lasku on vaikea keikka. Mitä ominaisuuksia menestyvillä ehdokkailla on?

Jason Brezler: Mielestäni on todennäköisesti monia tapoja vastata tähän kysymykseen, koska todellisuus on, että on monia ominaisuuksia, jotka johtavat ehdokkaan menestykseen palokunnassa. Monet näistä piirteistä, ei ole yllättävää, ovat todennäköisesti yhdenmukaisia ​​sen kanssa, mikä johtaa jonkin verran menestykseen armeijassa.

Henkilön, joka haluaa liittyä FDNY: hen ja menestyä, on ehdottomasti oltava joukkueen pelaaja. Hänen on myös oltava fyysisesti kunnossa ja hänellä on oltava kyky oppia monenlaisia ​​taktisia taitoja ja hioa niitä, jotta ne voidaan toteuttaa paineen alla joukkueympäristössä. Menestyvä ihminen omistautuu elinikäiseen oppimiseen, oppimiseen ja opettamiseen joka päivä lopulta itsensä ja tiimin vahvistamiseksi.

Voisimme keskustella monista ominaisuuksista, mutta uskon todella, että joustava, positiivinen asenne on suurin avain. Jos haluat olla palomies ja sinulla on… Sinulla on vain oltava oikea näkemys palvelusta ja uhrautumisesta ja tavallaan sellainen kuin roolisi siinä organisaatiossa, kun se liittyy organisaatioon, hieman altruistinen lähestymistapa. Sinulla on oltava perusta ja mielestäni tulla organisaatioon ja ymmärtää miksi. Jos ymmärrät miksi ja sinulla on tuo perusta, olet paljon todennäköisemmin sitoutunut fyysiseen kuntoon, sellaisiin oppimistapoihin ja taitojen harjoittamiseen urasi aikana, jotka tekevät sinusta menestyvän.

Työmme ... Palontorjunnalla, New Yorkissa ja muualla, on operatiivinen tempo ja uralla on vaatimuksia, jotka voivat joskus olla todella vaikeita. Jotkut hätätilanteista, joihin vastaamme, sekä tulipalojen ja hätätapahtumien tyypit ovat yhä monimutkaisempia, mutta mielestäni positiivinen henkinen asenne ja ymmärryksesi miksi todella autat yksilöä olemaan tehokas ja luotettava osa tiimiä, mutta lopulta voin lopuksi sanoa, että onnistuneesta palomiehestä johtavien ominaisuuksien ja taitojen lähtökohtana on yleensä oikea asenne.

Brett McKay: Aivan. Jopa niiden joukossa, jotka valitaan osastolle, onko asioita, joiden kanssa nuoremmat työt ovat uusia töissä?

Jason Brezler: Joo, kaverit kamppailevat varmasti. Kuten sanoin aiemmin, samanlaista kuin armeijassa, on varmasti eroja. Yksi palokunnan suurimmista asioista on… Ensinnäkin se on täynnä valtavia perinteitä. Yksi palokunnan parhaista asioista on, että nuoremmat kaverit, erityisesti New Yorkin palokunnan kaltaisissa paikoissa, ovat erittäin kunnioittavia vanhemmille kavereille.

Tämä on yleensä hyvä asia. Tietysti joskus tämä dynamiikka on jonkin verran paikallista eikä ole ihanteellinen, koska osastot vastustavat joskus muutosta, vaikka se onkin heidän etujensa mukaista, mutta yleensä palokunnan erikoisuus ja ainutlaatuisuus on perinne. Riveihimme tulevien kavereiden ja tyttöjen on tavallaan tiedettävä tämä etukäteen, koska viime kädessä kestää aikaa ansaita vanhempien jäsenten kunnioitus.

Joitakin asioita, jotka kommunikoimme kavereille Paddy Brown -ohjelmassa, tai eläinlääkäreitä, joita mentoroimme, emme todellakaan ole ... Sillä ei ole väliä mitä teit ennen tuloasi palokuntaan ... Voisit olla Silver Star -vastaanottaja tai Division One All American. Suurimmalla osalla kavereista ei ole väliä, kun kävelet palokunnassa ensimmäisenä päivänä. Tärkeää on halukkuutesi ja vaivasi vakiinnuttaa itsesi kyvyksi palomieheksi. Palomiehet ja palomiehet ovat luottavaisia, mutta myös yhtä nöyriä. Jopa kavereilla, joilla on 35 vuotta liiketoimintaa, joillakin kavereilla, joiden kanssa työskentelen, on valtava määrä nöyryyttä, koska he tietävät, että palontorjunnalla on nopea tapa nöyryyttää sinua.

Brett McKay: Joo, joten sinulla ei ole sirua olkapäässäsi, liian paljon?

Jason Brezler: Kaunot eivät ole tervetulleita tänne. Aivan.

Brett McKay: Aivan. Sen lisäksi, että olet palomies, sinä myös ... Kuten aiemmin sanoit, sinulla on tämä johtajien kehittämiskurssi nimeltä Leadership Under Fire, jossa opit taistelussa oppimasi opetat niitä organisaatioille, kuten liike-elämälle tai urheilulle. Miltä johtajankurssi näyttää Leadership Under Fire -ohjelmassa?

Jason Brezler: Suuri osa siitä perustuu asioihin, joiden kanssa minä ja tiimini jäsenet ja merijalkaväen kanssa palvelin, taistelussa, erityisesti Fallujahissa kapinan huipulla. Palasimme takaisin ja vietimme muutama viikko ja kuukausi ja luultavasti jopa vuoden pohdiskellaksemme siellä saatuja kokemuksia ja saatuja kokemuksia, joista monet olivat suoraan sanottuna vastakkaisia. Istuimme alas ja sanoimme, että tiedät mitä? Monilla näistä on merkitystä. He ylittävät vain taistelukentän, ja heillä on paljon arvoa kaikilla elämänaloilla, liike-elämässä, taloudessa, varmasti palontorjunnassa, lainvalvonnassa ja urheilussa. Siksi nimitimme konseptin Leadership Under Fire.

Se on tiimipohjainen, mutta joissakin tapauksissa havaitsemme, että liike-elämässä, urheilussa tai jopa palokunnassa työskentelevät ihmiset ovat epämiellyttäviä taistelussa kehitetyn johtajuusfilosofian kanssa, mutta tässä viestimme heille. Tässä on viimeinen rivi. Olitpa johtaja liike-elämässä, finanssissa, urheilussa tai palokunnassa, hallinnoit resursseja aikakilpailuympäristössä, jossa on valtava määrä… Epävarmuutta, riskejä, sujuvuutta, kitkaa, kilpailua ja kaikkein merkittävimmin inhimillinen tekijä.

Leadership Under Fire -yrityksessä uskomme vakaasti, että menestyvät johtajat ovat niitä johtajia, jotka pystyvät menestymään epävarmoissa ja dynaamisissa kilpailuympäristöissä. Yksi taistelutoimista vahvisti minulle toistuvasti, että parhaat johtajat olivat ne, jotka eivät olleet vain taktisesti päteviä, vaan ne, jotka olivat fyysisesti kunnossa, henkisesti kovia ja merkittävimpiä moraalisesti. Mielestäni Leadership Under Fire, me todella työskentelemme jatkaaksemme johtajien ja organisaatioiden valmistelemista moraalisille, fyysisille ja henkisille vaatimuksille, jotka ovat kriittisiä kurkistamaan suorituskykyyn ja tehtävälähtöiseen johtajuuteen erittäin kilpailukykyisissä olosuhteissa. kauppaa tai teollisuutta.

Brett McKay: Aivan. Puhutaan tästä tehtäväkeskeisestä johtajuudesta. Miltä se näyttää? Onko se aivan kuin miksi miksi teet mitä teet?

Jason Brezler: Luulen, että se on keskeinen osa. Mielestäni minkä tahansa johtajan on ymmärrettävä miksi, ja mitä alamme nyt nähdä, on se, jonka Marine Corps todennäköisesti tunnusti muutama vuosi sitten, täydentäen sellaisia ​​ihmisiä kuin eversti Wiley ja John Boyd, on se, että ihmisten on viime kädessä ymmärrettävä miksi ja mitä ja miten, ja seuraa luonnollisesti, erityisesti tapauksissa, joissa kommunikaatio on häiriintynyt.

Koska se liittyy lähetyslähtöiseen johtajuuteen, mielestäni lähetyslähtöinen johtajuus on viime kädessä johtajien halukkuutta ja halua asettaa johtajat etusijalle tehtävän suorittaminen ja alaistensa hyvinvointi omaan etuunsa nähden. Suurin osa sotilaallisista yksiköistä, etenkin hyvät, jopa taistelussa asettavat tehtävän suorittamisen etusijalle itsesäilyttämisen sijaan. Luulen, että tehtäväkeskeinen johtajuus on sitoutuminen varmistamaan, että prioriteettisi johtajana ovat sopusoinnussa organisaatiosi nimenomaisen tehtävän kanssa.

Koska olen Leadership Under Fire -tiimin jäsen, minulla on onni puhua palomiehille ja palomiehille ympäri maata, ja yksi ensimmäisistä kysymyksistä, joita palomiehille kysyn, on: 'Mikä on ensisijainen vastuusi tulena upseeri, paloluutnantti, palokapteeni? ' Yllättäen valtava enemmistö heistä kertoo minulle ajattelevansa… Mitä heidän mielestään pitäisi sanoa: 'Vakuutan miesteni, joukkoni tai alaisteni hyvinvoinnin.' Se on varmasti jalo vastaus, mutta lopputulos on, että se ei ole oikeastaan ​​yhdenmukainen palokunnan tehtävänlausunnon kanssa, jossa todetaan nimenomaisesti, että palvelemme kansalaistemme henkien ja omaisuuden suojelemista.

Tehtävälähtöinen johtajuus on… uskon vakaasti, että sillä on enemmän vaikutusta suorituskykyyn ja tuloksiin kuin millään muulla tekijällä. Jopa… olipa kyse sitten palontorjunnasta tai lainvalvonnasta, turvalliset ja suotuisat tulokset eivät ole riskien välttämisen tai jäykän käskyn ja valvonnan tulosta, tämän tyyppisiä asioita, vaan pikemminkin tehtävään suuntautuneiden tyyppisten asioiden tuloksena; oikeita asioita, oikeaan aikaan, oikeista syistä, komentajan ja hänen alaistensa keskinäisellä luottamuksella. Se on minulle lähetyslähtöinen johtajuus Brett.

Brett McKay: Joo. Kuinka välität tämän tehtävän alaisillesi? Luulen, että monilla ihmisillä, jotka ovat johtotehtävissä, on fantastinen näkemys, mutta vaikeinta on saada muutkin saamaan kiinni tästä visiosta. Mitä teet auttaaksesi ihmisiä saamaan miksi, saamaan tehtävän siitä, mitä yrität tehdä?

Jason Brezler: Tarkoitan rehellisesti, se ei ole ... Sinun täytyy vain puhua siitä. Sinun täytyy puhua siitä johdonmukaisesti. Kaikessa mitä teet, sinun on kyettävä muodostamaan yhteys takaisin. Kaiken, mitä teet organisatorisesti ja kaiken, mitä ihmiset tekevät erikseen tai pienemmissä ryhmissä, sinun on pystyttävä sitomaan se takaisin tehtävään.

Jotain niin yksinkertaista kuin… Puhuin äskettäin mentorin suorituskykyvalmentajan kanssa ja hän puhui kulttuurimuutoksen tuomisesta tai pyrkimyksestä parantaa tietyn organisaation suorituskykyä. Hän kertoi tutkineensa kansansa ja istuneen kaikkien kanssa erikseen ja sanoi: 'Mitä sinulle tarkoittaa olla tässä järjestössä? Mitä tämä organisaatio tarkoittaa sinulle? Mitä ajattelet tätä organisaatiota, mitä se välittää? ' Hän sanoi pyytäneensä kuin 50 erilaista ja sai 50 erilaista vastausta.

Se on varmasti ongelmallista, jos luulen, että tulisit tulipaloihini Brooklyniin ja kysyisit kavereilta erikseen: 'Hei, mitä tarkoittaa olla tässä pelastuslaitoksessa? Mitä tarkoittaa olla New Yorkin palokunnan jäsen? ' Yleensä he saattavat käyttää eri kieltä ja ehkä semantiikkaa, mutta luulen, että viime kädessä he todella välittävät sinulle samat asiat. Luulen, että tämä näyttö tai tuo viestintä vahvistaa, että tehtävä on suuntautunut voimakkaasti tehtäväkeskeisiin tavoitteisiin ja tehtävälähtöiseen tiimityöhön ja tehtäväkeskeiseen johtajuuteen.

Brett McKay: Puhut paljon kriittisestä ajattelusta ja päätösten tekemisestä. Se on tärkeä osa johtajuutta, mutta se on vaikeaa tehdä kilpailukykyisessä, paineistetussa ympäristössä, jossa asiat muuttuvat jatkuvasti. Kuinka voit paremmin tehdä päätöksiä, kun paine on päällä, kun olet niin sanotun tulen alla?

Jason Brezler: Varma. Tämä on hieno kysymys, Brett, ja varmasti ajankohtainen kysymys, koska tosiasia on, että jopa taistelut nähneet sotilasyksiköt käyttävät todennäköisesti paljon enemmän aikaa koulutukseen kuin itse taistelussa. Yksi ensimmäisistä asioista, joita yritämme tehdä tai yrittää jakaa johtajille, on parempi käsitys siitä, miten he todella tekevät päätöksiä. Mielestämme monet ihmiset ajattelevat tekevänsä päätöksiä hyvin rationaalisesti, metodisesti korkeapainetilanteessa. Näin ei kuitenkaan välttämättä ole.

Tiede, nimittäin psykologia ja jossain määrin neurotiede, viittaa siihen, että aivollamme on kaksi päätöksentekomuotoa, joita kukin teistä… Mutta nämä järjestelmät yksi ja kaksi järjestelmää ovat niitä, joita jotkut kutsuvat kuumiksi ja kylmiksi. Järjestelmä on tietysti ensisijainen tila, kun olemme korkeassa paineessa, ja tiede ehdottaa, että päätökset perustuvat enemmän intuitioon, kokemukseen ja koulutukseen sekä tahalliseen analyyttiseen prosessiin.

Ihannetapauksessa rakennamme suuren arkistokaapin kokemuksellisesti, mutta tosiasia on, että päivän päätteeksi edes motivoitunein palomies tai Marine ei pysty todella hallitsemaan todellisen toiminnan laatua, mutta hän voi hallita kuinka paljon aikaa viettää fyysisesti harjoitteluun ja ajattelu esiintymisestä tulen alla. Luulen, että kuten minä ja niin suuri osa yleisöstänne, pidän itseäni innokkaana lukijana, ja tutkijoiden kertomukset ovat sopusoinnussa sen kanssa, mitä suuret johtajat ovat aina intuitiivisesti tienneet, lukemisen ja ajattelun skenaarioista, etenkin tilanteista, joita meillä on Kokenut omakohtaisesti, mutta todennäköisesti kokevat todennäköisesti, luo henkisen mallin, josta on hyötyä, kun teemme päätöksiä stressin alla.

Luultavasti olisin väärin, jos en viittaa lainaukseen ehkä yhdestä merenkulkuneuvon suurimmista sodan taistelijoista varmasti nykyhistoriassa, ja se on James Maddis. Se vahvistaa tavallaan vain lukemisen arvon ja sen vaikutuksen päätöksentekomahdollisuuksiimme, että lukemiseni ansiosta… Kenraali Maddis sanoi: 'Luen lukemiseni, en ole koskaan jäänyt mihinkään tilanteeseen. . Se ei todellakaan anna minulle kaikkia vastauksia, mutta se valaisee sitä, mikä on usein pimeä tie edessä. ' Luulen, että tämä ajattelutapa palvelee varmasti johtajia valmistautumaan päätöksentekoon stressaavissa olosuhteissa.

Brett McKay: Hyvä on, täytä siis arkistokaappi henkisillä malleilla, niin monella kuin mahdollista lukemalla, tekemällä jne.?

Jason Brezler: Ehdottomasti.

Brett McKay: Joo. Puhut myös paljon temposta ja tempon luomisesta erittäin kilpailukykyisissä, monimutkaisissa resursseilla rajoitetuissa ympäristöissä. Mitä tarkoitat tempolla? Onko se kuinka nopeasti jotain menee vai onko se… tarkoitan Boyd puhui temposta ja hän oli tavallaan… En tiedä, hänellä ei ollut kovin selvää mitä hän tarkoitti sillä. Mitä tarkoitat tempolla ja miksi se on niin tärkeä päivän voittamiseksi?

Jason Brezler: Aivan. Haasteena on joskus ottaa jotain, jonka Boyd ymmärsi, ja yrittää ensin ymmärtää se, ja sitten toinen haaste on yrittää rakentaa ... Integroida se toimintaan ja tehdä siitä käytännöllinen. Sitten todennäköisesti viimeinen haaste on välittää se muille.

Tämä ei todellakaan tule olemaan näkymä temposta 30000 tai todennäköisesti 40 000 Boydin tasolta. Koska se liittyy eräänlaiseen Leadership Under Fire -tempoon ja siihen, miten suhtaudumme taisteluun ja palontorjuntaan, mielestämme tempo on todella nopeutta, nopeutta suhteessa asetettuun ongelmaan. Ei välttämättä nopeus turvallisimmalla nopeudella, mutta nopeus suhteessa asetettuun ongelmaan.

Todennäköisesti tarkemmin, se on kyky reagoida nopeammin kuin vastustajasi. Olipa kyse urheilusta, taistelusta, lainvalvonnasta, palontorjunnasta tai liiketoiminnasta, jos joukkueellasi on kyky kehittää suunnitelma ja toteuttaa se nopeammin kuin vastustajasi tai kilpailijasi, voitat todennäköisemmin vastustajan.

Yksi parhaista esimerkeistä urheilussa on ei huddle-loukkausta, oikea, tai pesäpallossa sieppari, joka kutsuu omaa peliä. Sellaisen tahdin luomisella, jota vastustajasi ei välttämättä pysty pysymään mukana sekä fyysisesti että henkisesti, on valtavia vaikutuksia. Taistelukentällä tehokkaimmat yksiköt käyttävät usein ns. Implisiittistä käskyä, joka on jossain määrin hyvin samanlainen kuin ei huddle-rikos, jossa taktiset toimet toteutetaan ilman paljon opetusta, koska pienet yksiköiden johtajat koulutetaan ymmärtämään heidän komentajansa tarkoitus, oikeus ja tehtävä olosuhteista riippumatta.

Merkityksellistä on, että komentajat ovat halukkaita uhraamaan hallinnan aloitteesta samalla tavalla kuin jalkapallovalmentaja, joka käyttää huddle-rikkomusta, on valmis uhraamaan jonkin verran hallintaa, mutta sen suuremman aloitteen puolesta kentällä. Suurin vaatimus tahdin luomiseksi on keskinäinen luottamus, komentajan tai valmentajan ja hänen alaistensa tai pelaajien välinen luottamus, joka suosii nopeaa toimintaa tahallisesta toiminnasta.

Tempo on… Tiedätkö, se on jatko-opiskelu, kun ymmärrät paitsi sen ja sen komponenttien ymmärtämisen myös kyvyn tuottaa niitä todella kilpaillussa ympäristössä. Yksi esteiden syntymiselle on se, että mielestäni ihmisillä on todella epämukavuutta epävarmuuden takia, ja monet johtajat haluaisivat usein kerätä enemmän tietoa, laatia ihanteellisemman suunnitelman, odottaa enemmän resursseja ja sellaista, että tilanne pystyy ratkaisemaan. kehittyä, mikä vähentää heidän epävarmuustasoaan.

On varmasti tapauksia, joissa kärsivällisyys tilanteen kehittymisen kannalta on järkevää, mutta monissa tapauksissa paras tapa on toteuttaa suunnitelma ja toteuttaa se nopeasti, niin että vastustajasi ei voi pysyä kanssasi.

Brett McKay: Aivan. Näyttää siltä myös tehtävältä ... Lähetystyöhön keskittyvä johtajuus palaa takaisin peliin täällä, koska haluat kaikkia ... Jotta voisit tehdä nuo liikkeet yksin, heidän on tiedettävä tehtävän syy.

Jason Brezler: Aivan. Jos he ymmärtävät syyn ja jos ymmärtävät tehtävän, voit viime kädessä käyttää tehtävän taktiikkaa, jossa komentaja tai valmentaja ei välitä mitä ja miten ihmisilleen. He tekevät sen ilman kyseistä viestintätapahtumaa. Se säästää valtavasti aikaa. Jos teet niin ja vastustajasi ei, sinulla on valtava etu.

Siksi se ei ole nopeutta nopeuden vuoksi, vaan nopeutta suhteessa asetettuun ongelmaan tai nopeutta suhteessa vastustajaasi. Sinun ei tarvitse olla nopeaa, sinun on oltava nopeampi kuin vastustajasi.

Brett McKay: Yksi maksimi, jonka mukaan asut ja josta puhut sivustolla, on yhä vaikeampi tappaa. Miksi johtajan, joka ei ole armeijassa, ei tule olla palomies, miksi heidän pitäisi keskittyä siihen, että on vaikeampaa tappaa ja minkälaiset asiat tekevät miehestä vaikeampaa tappaa?

Jason Brezler: Hyvä kysymys Brett. Aloitan luultavasti mainitsemalla tämän vaikeasti tapettavan klisee tai mantran alkuperän ja miksi käytämme sitä Fire Under Leadershipissä, miksi sovellamme sitä palolaitokseen ja miksi mielestäni sillä on arvoa palolaitoksen ulkopuolella.

Muutama vuosi sitten palasin New Yorkin palokuntaan Irakissa ja Afganistanissa käydyn taistelumatkan jälkeen ja aloin ajatella eri tavalla joistakin palokunnassa yleisesti esiintyvistä kliseistä, joista toinen on turvallinen. Palomiehet kertovat palomiehilleen usein kiertueen lopussa, kun he ovat menossa kotiin ja kaverit ilmoittavat työhönsä: 'Hei, ole turvallinen kiertue. Ole turvallinen ”, tai jotkut päälliköt, kuten mantra,” Kaikki menevät kotiin ”, mikä tarkoittaa, että jokainen palomies menee kotiin kiertueen lopussa.

Nämä asiat tulevat varmasti sydämestä ja jaloin tarkoituksin, mutta viime vuosikymmeninä Yhdysvaltojen palokunta on omaksunut turvallisuuden kulttuurin, joka toisinaan ... Se pyrkii vähentämään palomiehien loukkaantumis- ja kuoleman riskiä. Tämä on tietysti jalo, mutta kehys edistää myöhemmin useita myyttejä ja harhaluuloja toisinaan, ja se jättää alaisia ​​ja linjavirkailijoita joskus hämmentämään tehtävänsä. Onko tehtävä, jonka minun on tarkoitus suorittaa nimenomaisesti, vai onko se tehtävä, asetan kansani, heidän hyvinvointinsa ja omat etuni etusijalle?

Palohallinnossa tapahtuu joskus pieni konflikti, moraalinen konflikti, ja sama pätee todennäköisesti myös lainvalvontaviranomaisiin. Paloryhmän johto uskoo sitten, että itsesi tekeminen vaikeaksi tappaa, mikä on mantra, jota käytimme usein taistelussa, oli paljon tarkoituksenmukaisempaa ja tieteellisesti pätevämpää, koska taistelussa vaikeasti tapettava paradigma edistää tehtävän suorittamista ja pyrkii samalla myös parantamaan tai selviytyminen pikemminkin loukkaantumis- ja kuolemanriskin vähentämisestä.

Viime kädessä on viisi perustekijää, jotka tekevät sinusta vaikea tappaa ja joukkosi on vaikea tappaa tai joukkuetoverisi on vaikea tappaa. He ovat yksi, juurruttavat taktista kurinalaisuutta. Taktinen kurinalaisuus on tekojen ja toimettomuuden seurausten ymmärtäminen toimintaympäristössä. Kaksi olisi kehitettävä perusasioiden kanssa. Kuten aiemmin mainitsin, nuo kaverit ovat ... Parhaat palomiehet ja parhaat taistelukuljettajat ovat yleensä erittäin, erittäin hyviä perusasioissa, mutta pystyvät toteuttamaan heidät valtavan paineen alla.

Kolmas perusta olisi toimintaympäristön ymmärtäminen ja suuremman kuvan näkeminen. Jopa yksilötasolla, kun suoritat toimintaa, ymmärrät, mitä seurauksia sillä on, että se koskee kaikkia muita tiimissäsi tai kaikkia muita taistelukentällä tai kaikkia paloalueella olevia tai kaikkia muita yrityksesi yrityksiä. Toinen perusasia on realistisen ja asiaankuuluvan koulutuksen suorittaminen. Luulen, että mainitsin aiemmin, mutta se on ... Tämän tyyppisen koulutuksen on oltava kolmiulotteista. Sen on oltava taktinen ja tekninen elementti, fyysinen elementti ja yhtä merkittävä henkinen elementti.

Numero viisi ... Viides perustekijä olisi kehittää tätä henkisen sitkeyden tunnetta. Kehitä henkistä sitkeyttä ja opi epämukavaksi. Luulen, että laitoit nämä viisi asiaa yhteen ja parannat selviytymistasoasi, olipa se sitten taistelukentällä, tulipalossa tulipaloissa ja hätätilanteissa tai liike-elämässä. Sinusta tulee, kuten me sanomme, vaikea tappaa.

Brett McKay: Mikä on yhteys johtajan henkisten, moraalisten ja fyysisten kykyjen välillä? Mikä rooli henkisellä kovuudella on fyysisessä suorituskyvyssä paineen alla ja päinvastoin?

Jason Brezler: No, johtajan henkisten, moraalisten ja fyysisten kykyjen, Leadership Under Fire -tiimin välillä, me tiiminä näemme johtajan suorituskyvyn hierarkiana, joka koostuu neljästä tasosta. Jos tarkastelet näitä neljää tasoa, alin taso on perustaitosi. Nämä ovat taktiikkasi, tekniikkasi, menettelytavat. Toinen tasosi on sitten fyysinen kunto, kestävyys, liikkuvuus, ketteryys, kestävyys.

Kolmas taso edustaa sitten henkistä sitkeyttä. Henkinen sitkeys vaihtelee kaikesta henkisesti kovasta kehitystaitojen saamiseen kriittiseksi ajattelijaksi. Tällöin tärkein on, että hierarkian ylin taso on moraalinen velvollisuus. Mielestämme parhaat johtajat, ne, jotka todella luovat perinnön ja joita on jäljiteltävä, ovat niitä johtajia, jotka edistävät arvostusta tuon esityshierarkian jokaiselle tasolle, aina perustekijöistä moraalisiin vaatimuksiin, moraalisiin velvoitteisiin.

Tiimimme uskoo, että tämän esityshierarkian käyttäminen henkilökohtaisen ja ammatillisen kehityksen järjestämiseen auttaa luomaan parempia ihmisiä, ja lopulta paremmat ihmiset ovat parempia johtajia. Kun puhumme paremmista ihmisistä Leadership Under Fire -ohjelmassa, emme puhu yleisesti, vaan spesifisesti. Haluamme auttaa rakentamaan johtajan, joka ilmentää ja pystyy ilmaisemaan moraalin etiikan arvot johtajassa, johtajan, joka on henkisesti vahva, joustava ja heijastava kriittinen ajattelija.

Tämän päivän mielenkiintoinen asia on se, mitä Fallujahissa aloitettiin 10 vuotta sitten, ja se on kehittynyt palokunnan ulkopuolella. Teemme tämän tänään yleisen turvallisuuden, urheilun ja liike-elämän johtajien kanssa.

Brett McKay: Palaa tähän moraaliseen puoleen, koska luulen, että ihmiset näkevät kuinka voit kehittää fyysistä kuntoa, voit laittaa heidät fyysiseen hoito-ohjelmaan. Voit opettaa parempia henkisiä malleja siitä, miten ajatella ja tehdä päätöksiä paremmin, mutta miten kehität moraalisen kompassin johtajassa? Miltä prosessi näyttää siellä?

Jason Brezler: Aloitan ensin sanomalla, että uskon, että johtajat, jotka eivät ole moraalisesti hyväkuntoisia tai pikemminkin kykenemättömiä analysoimaan päätöksensä ja toimintansa seurauksia moraalisesta näkökulmasta, eivät ole johtajia, vaan ovat vain johtajia. Isäni, joka on eläkkeellä oleva palopäällikkö, joku, jota odotan äärettömästi, haluaa sanoa: 'Johtajat tekevät asiat oikein, mutta johtajat tekevät oikein.' Uskon, että moraalinen kunto osoitetaan tekemällä oikeita asioita oikeaan aikaan oikeasta syystä. Se ei todellakaan ole helppo tehtävä.

Samalla tavalla kuin johtajat kehittävät henkistä sitkeyttä ja johtajat kehittävät teknistä taitoa ja johtajat kehittävät fyysistä kuntoa, heidän on myös kehitettävä aktiivisesti moraalista kuntoa. Kuten aikaisemmin, koska se liittyy siihen, miten sinusta tulee parempi päätöksentekijä stressin alla, vietät paljon aikaa ajatellaksesi sitä. Mitä enemmän aikaa vietät moraalisten ja eettisten ongelmien miettimiseen harmaissa tilanteissa, harmaissa tilanteissa, olitpa yrityksen johtaja, oletko palopäällikkö vai taistelukentän komentaja, luulen, että olet paljon paremmin valmistautunut tekemään sellaisia ​​päätöksiä, jotka ovat sopusoinnussa sen tyyppisen johtajan kanssa, jonka haluat olla, ja sopusoinnussa sen kanssa, mitä odotuksesi tai asiakkaasi, kansalaisuutesi tai vaalipiirisi odottaa sinulta.

Brett McKay: Jason, tämä on ollut hieno keskustelu. Mistä ihmiset voivat oppia lisää johtajuudesta tulen alla?

Jason Brezler: No Brett, ensinnäkin meillä on verkkosivusto www.leadershipunderfire.com. Järjestämme myös vuosittain kansallisen konferenssin, johon osallistuu menestyneitä johtajia, joilla on laaja-alainen operatiivinen kokemus taistelukentästä, kilpailulajeista, lainvalvonnasta, liiketoiminnasta palohallintoon. Viides vuotuinen konferenssi on tulossa. Se pidetään Columbuksessa Ohiossa maaliskuussa 2017, ja se on loistava paikka tulla tutustumaan Leadership Under Fire -tapahtumaan ja löytää itsesi samanmielisten ihmisten ympäröimäksi.

Brett McKay: Upeaa. No, Jason Brezler, kiitos ajastasi. On ollut nautinto.

Jason Brezler: Hei Brett, ilo on minun. Kiitos.

Brett McKay: Haastatteluni oli Jason Brezlerin kanssa. Hän on Leadership Under Fire -omistaja. Löydät lisätietoja siitä, mitä he tekevät siellä Leadershipunderfire.com. Katso tai näytä muistiinpanoja myös osoitteessa AON.is/leadershipunderfire, josta löydät linkkejä resursseihin, joissa voit syventää tätä aihetta.

Se kiteyttää toisen version Art of Manliness -podcastista. Tai lisää miehisiä vinkkejä ja varmista, että tutustut Art of Manliness -sivustoon osoitteessa Artofmanliness.com. Esitystämme muokkaa Creative Audio Lab täällä Tulsassa, Oklahomassa. Jos sinulla on äänen muokkaustarpeita, tarkista ne osoitteessa Creativeaudiolab.com.

Kuten aina, arvostamme jatkuvaa tukeasi. Anna meille arvostelu iTunesista tai Stitcheristä. Se auttaa meitä paljon. Kiitos jälleen. Seuraavaan kertaan tämä on Brett McKay, joka käskee sinua pysymään miehekkänä.