Podcast # 206: Äärimmäinen omistajuus

{h1}


Elämme äärimmäisen monimutkaisen ja epävarman ajan aikana. Pysyäkseen kilpailukykyisenä liike-elämässä joudut jatkuvasti mukautumaan ja muuttumaan. Johtajana tässä ympäristössä sinun on usein pakko tehdä päätöksiä, kun sinulla ei ole kaikkia tarvitsemiasi tietoja.


Markkinoiden monimutkaisuus ja epävarmuus eivät kuitenkaan ole verrattavissa sodan vastaaviin. Taistelukentällä asiat tapahtuvat nopeasti, ja kentällä olevien upseerien ja sotilaiden on tehtävä elämä tai kuolema muutamassa sekunnissa. Kuinka he tekevät sen? Ja onko siviileiltä jotain, mitä armeijan jäseniltä voi oppia johtamaan ja tekemään parempia päätöksiä nopeasti muuttuvassa ympäristössä?

Vierasni tänään on kirjoittanut kirjan juuri tästä aiheesta. Hänen nimensä on Jocko Willink, ja hän on eläkkeellä oleva merivoimien SEAL-upseeri, joka paitsi johti SEAL-tiimiä Ramadin taistelun aikana, myös kehitti johtajien koulutusohjelman SEAL-ryhmille. Nyt hän viettää aikaa opettaessaan yritysjohtajia taistelussa testatuista johtamistaidoista, jotka auttoivat häntä taistelussa. Jocko on tislannut nämä johtotunnit kirjassaan Äärimmäinen omistajuus: Kuinka Yhdysvaltain laivaston SEAL johtaa ja voittaa.


Tänään näyttelyssä Jocko ja minä keskustelemme mitä äärimmäinen omistajuus on ja miksi jokaisen johtajan on kehitettävä sitä, kuinka suunnitella ja tehdä päätöksiä epävarmoissa ympäristöissä ja miksi kurinalaisuus on yhtä kuin vapaus. Jos olet johtaja missä tahansa tehtävässä, saat paljon hyötyä tästä näyttelystä. Se on potku housuihin.

Näytä kohokohdat

  • Jockon kokemus SEALista Ramadilla
  • Jockon luoma johtamiskoulutus ja millainen johtamiskoulutus oli SEAL: issa ennen kuin Jocko kehitti protokollansa
  • Mikä tekee sinetistä tiivisteen
  • Kuinka Jocko siirtyi SEAL-upseerista liikekonsultiksi
  • Mitä äärimmäinen omistajuus on ja miksi johtajan on kehitettävä sitä
  • Mitä tarkoittaa 'äärimmäisen omistajuuden' ottaminen
  • Gock-check-hetki Jockon SEAL-uralla, jossa hänen täytyi harjoittaa äärimmäistä omistajuutta
  • Mikä estää johtajia omaksumasta äärimmäistä omistajuutta
  • Kuinka voittaa pelko jonkun potkimisesta, kun se on joukkueen hyväksi
  • Mikä on 'komentajan tarkoitus' ja miksi johtajalle on elintärkeää kommunikoida siitä selkeästi
  • Miksi johtajan tulisi kehittää 'hajautettu komento' organisaatiossaan?
  • OODA-silmukan käyttäminen päätösten tekemiseen epävarmuustilanteissa
  • Kuinka suunnitella kuten tiiviste
  • Suunnittelun hyöty silloinkin, kun asiat eivät pääty suunnitelmien mukaisesti
  • Kuinka 'johtaa' ylös komentoketju
  • Miksi kurinalaisuus on yhtä kuin vapaus
  • Jockon uniaikataulu
  • Kuinka johtajat voivat luoda kurin kulttuurin organisaatiossaan

Resurssit / tutkimukset / Podcastissa mainitut ihmiset

Äärimmäinen omistajuus: Kuinka Yhdysvaltain laivaston SEAL johtaa ja voittaa kirjan kannen Jocko Willink ja Leif Babin.


Äärimmäinen omistajuus on yksi parhaista johtamiskirjoista, joita olen lukenut. Jos johdat muita missä tahansa ominaisuudessa, se on välttämätöntä. Pelkästään itsekuria käsittelevä luku on kirjan hinnan arvoinen.



Kerro Jockolle kiitos, että olet ollut Art of Manliness Podcastissa.


Kuuntele Podcastia! (Ja älä unohda jättää meille arvostelua!)

Saatavana iTunesissa.

Saatavana tikkaimella.


Soundcloud-logo.

Taskulähetykset.


Google Play Podcast.

Kuuntele jakso erillisellä sivulla.


Lataa tämä jakso.

Tilaa podcast valitsemallesi mediasoittimelle.

Podcast-sponsorit

Lihansyöjäklubi. Hanki laatikko käsityöläisiä, jotka lähetetään suoraan kotiovellesi. Käytä alennuskoodia AOM kassalla saadaksesi 10% alennuksen ensimmäisestä tilauksestasi.

Tuoksulintu. Löydä sinulle sopiva Köln ja hanki suunnittelijakoloni kotiovellesi joka kuukausi vain 14,95 dollaria. Vierailla scentbird.com/manliness ja saat 25% alennusta ensimmäisen kuukauden valinnastasi.

Neliötila. Rakenna verkkosivusto nopeasti ja helposti Squarespacella. Aloita ilmainen kokeiluversio tänään Squarespace.com -sivustolla ja kirjoita tarjouskoodi ARTOFMAN, niin saat 10% alennuksen ensimmäisestä ostoksestasi.

Lue transkriptio

Brett McKay: Brett McKay täällä, ja tervetuloa toiseen painokseen The Art of Manliness Podcast. Elämme epävarmuuden ja monimutkaisuuden aikana. Asiat muuttuvat jatkuvasti, olivatpa ne sitten liike-elämässä, politiikassa, vain elämässä yleensä. Sinun on aina mukauduttava jatkuvasti. Sinun on tehtävä päätöksiä, kun sinulla ei ole kaikkia tietoja. Paikka, jossa tämä monimutkaisuus ja epävarmuus on huipussaan, on taistelun aikana. Asiat tapahtuvat nopeasti, ja sinun on tehtävä päätöksiä, jotka ovat elämä tai kuolema, kun sinulla ei ole kaikkia tietoja. Kuinka teet tuon? Saatamme saada oivalluksia miehiltä, ​​jotka tekevät tällaisia ​​päätöksiä ja johtavat muita ihmisiä tällaisissa tilanteissa, ja kuinka voimme soveltaa sitä omaan elämään. Vieras tänään on tehnyt sen.

Hänen nimensä on Jocko Willink. Hän on eläkkeellä oleva merivoimien SEAL-upseeri, palvellut Ramadilla, ja siellä ollessaan hän kehitti johtajien koulutusprotokollan tai ohjelman muiden laivaston SEAL-upseerien kouluttamiseksi. Hän opetti miehille, kuinka johtaa muita kovan monimutkaisuuden ja epävarmuuden aikoina, ja hän on kirjoittanut kirjan siitä, kuinka voimme soveltaa näitä periaatteita taistelukentältä jokapäiväiseen elämään, liiketoimintaan tai vain henkilökohtaiseen elämäämme. Esityksen lopussa Jocko ja minä keskustelemme joistakin periaatteista. Yksi niistä on äärimmäinen omistajuus, minkä vuoksi jokaisen johtajan on kehitettävä sitä. Keskustelemme päätöksenteosta, kun sinulla ei ole kaikkia tietoja käytettävissäsi. Lopussa huomaat, että rakastat tätä osaa. Puhuimme itsekurista ja siitä, miksi jokaiselle johtajalle on tärkeä ominaisuus kehittää itseään, mutta myös kyetä kehittymään seurattavissa yksilöissä.

Upea podcast, jos olet johtaja kaikenlaisissa tehtävissä. Voit saada paljon tietoa. Varmista, että teet muistiinpanoja, ja tarkista esityksen jälkeen osoitteemme aom.is/jocko. Se on J-O-C-K-O, josta löydät linkkejä lähteisiin ja tietoihin, joista puhuimme esityksen aikana, tai voit syventää tätä aihetta. Jocko Willink ja äärimmäinen omistajuus ilman lisäasioita. Jocko Willink, tervetuloa näyttelyyn.

Jocko Willink: Ilo olla täällä.

Brett McKay: Sinulla on vaikuttava ansioluettelo. Olet menestyvä liikemies, johda yritysneuvontayritystä. Omista myös MMA-kuntosali, mutta olet myös eläkkeellä oleva Navy SEAL-upseeri. Voimmeko puhua hieman ansioluettelostasi, koska luulen, että se tuo suuren osan keskustelustamme tänään kirjaasi, äärimmäinen omistajuus.

Jocko Willink: Varma. Kuten sanoitte, olin SEAL-joukkueissa. Tein 20 vuotta laivastossa. Liityin laivastoon heti lukiosta, ja kävin läpi laivaston käynnistysleirin, menin SEAL-koulutukseen, päädyin siihen ja näytin sitten SEAL-tiimissä, jossa tein 20 vuotta. Se oli melkein koko aikuiselämäni.

Brett McKay: Joo, ja sitten palvelit mielenkiintoista aikaa. Palvelit ennen 9-11, joten kuolleet vuodet, eikö?

Jocko Willink: Joo, kuiva vuosi. Ei sotaa käynyt, ja se oli… Harjoimme kovasti, ja olimme motivoituneita, mutta joo. Sotaa ei ollut käynnissä, joten se oli, et saanut tätä kokemusta taistelusta. En ampunut aseeni vihollista vastaan ​​ennen kuin olin ollut SEAL-joukkueissa 13 vuotta, mikä on melko pitkä aika kouluttaa.

Brett McKay: Joo, ja sitten Afganistan, Irak tapahtui. Olit osa yksikköä nimeltä Task Unit Bruiser ja olit Ramadilla. Mikä oli osallistumistanne siellä, koska se oli yksi suurimmista leimahduspisteistä sodissa.

Jocko Willink: Joo, ehdottomasti. Se oli myös käännekohta, ja minä olin Bruiserin tehtävien komentaja, joka on pohjimmiltaan kaksi SEAL-joukkoa, ja sitten joukko tukihenkilöitä, jotka tukevat SEAL-joukkueita. Ihmiset, jotka tekevät älykkyyttä, ihmiset, jotka korjaavat radiot, ihmiset, jotka korjaavat Humveen, ihmiset, jotka huolehtivat aseistamme. Vain tällainen perustuki, ja tehtäväyksikössä on yhteensä noin 100 ihmistä. Olimme siellä auttamassa tavanomaisia ​​yksiköitä, jotka todella hallitsivat Ramadia, ja yritimme taistella Ramadin hallinnan puolesta. Ne olivat 228, joka oli varayksikkö Pennsylvaniasta, ja sitten he saavat helpotuksen 11AD: sta, valmiista ensimmäisestä prikaatista, joka on sotilaiden panssaroitu prikaati, ja siellä oli myös merijalkaväkiä.

Brett McKay: Vaikka olit siellä, sinä olit SEAL, vaikka se oli mielenkiintoista, puhuit kirjassa, autoit kehittämään Navy SEAL-upseerien johtamiskoulutusta. Olen utelias. Millainen johtajuuskoulutus oli SEALissa ennen sinua ja luultavasti Leifiä? Leif, Leif, kehitti harjoitteluprotokollasi.

Jocko Willink: Joo, joten kun kasvoin SEAL-ryhmissä, johtajakoulutus oli oikeastaan ​​OJT, työharjoittelussa. Kaverit ilmestyivät, ja jos olisit värvätty kaveri, kun kävelit läpi rivejä, opit ja katsot, saisit työpaikan ja sitten saisit seuraavan vanhemman työpaikan, ja sitten saisit seuraavan vanhemman työpaikan. Mennessäsi todelliseen johtotehtävään sinun tulisi tietää, mitä olet tekemässä, ja upseerien ja upseerien kanssa heitä neuvottaisiin ja ohjataisivat muut upseerit ja vanhemmat värvätyt kaverit. Vaikka se toimii joskus hämmästyttävästi, jos sinulla on super mentori, joka todella tietää, mitä he tekevät, mutta näin ei aina ole. Päätät joillekin ihmisille, jotka eivät todellakaan tiedä kuinka johtaa, ja he opettavat muille ihmisille epäasianmukaisia ​​johtamistekniikoitaan. Se loppujen lopuksi on erittäin huono, ja niin päädymme eräisiin SEAL-joukkueisiin, joilla olisi suuri johtajuus, ja joihinkin SEAL-joukkueisiin, joilla ei olisi niin suurta johtajuutta.

Kun palasin tuosta Ramadista, joka oli erittäin haastava käyttöönotto ja oli kova taistelu. Se oli hyvin väkivaltaista, ja meillä oli paljon taistelutoimia. Kun palasin tuosta käyttöönotosta, keskityin todella varmistamaan, että ihmiset tietävät kuinka johtaa, koska taistelukentällä näkemämme oli, että johtajuus on tärkeintä. En puhu vain miehistä, jotka olivat johtotehtävissä, kuten minä tehtäväyksikön komentajana tai Leif, joka oli joukkueen komentaja, mutta joukkueen komentajat ja palomiehistön johtajat, ja jopa uudet kaverit, jotka olivat juuri johtamassa pienen osan tehtäväänsä. Siitä puhumme, kun puhumme johtajuudesta. Se kulkee läpi koko komentoketjun, ja siksi halusimme varmistaa, että palattuani halusimme varmistaa, että SEAL-ryhmillä, jotka valmistautuivat sijoittumaan tuohon reikään, oli sama johtamiskyky.

Sitä teimme. Keskityimme todella siihen, kun otin tehtävän haltuun ... Otin länsirannikon SEAL-joukkueille harjoittelun, eikä tämä ole TV: ssä näkemäsi koulutus, jossa kaverit kantavat veneitä päällään ja he tekevät joukon push-upeja, he kiipeävät köysiä esteradalla. Tämä koulutus ei ole mitään sellaista. Se on SEAL-peruskoulutus, ja sillä ei todellakaan ole merkitystä siitä, että siitä tulee todellinen SEAL. Mikä tekee sinusta sinetin, mikä sinusta tekee sinusta on olla hyvä taktikko taistelukentällä, ymmärtää kuinka ampua, liikkua ja kommunikoida, tietäen pienen yksikön ohjaussodan. Juuri tästä on hyvä SEAL, ja opettamani opetuksen mukaisesti valmistauduin SEAL-joukkueisiin valmistautumaan Irakiin ja Afganistaniin.

Brett McKay: Olet vakiinnuttanut periaatteessa tämän tiedon, jota siirrettiin.

Jocko Willink: Joo. Kyllä, ja otimme sen. Niillä oppitunnilla, jotka olin oppinut Vietnamin veteraaneilta, kun olin uusi kaveri 90-luvulla, ja sitten pystyin testaamaan ja vahvistamaan Ramadi-taistelussa ja todella kiteyttämään nuo opit. Otimme vain heidät ja aloimme siirtää ne opillisemmassa muodossa, jotta he eivät eksyisi, ja jotta kaverit voisivat jatkaa niiden oppimista ja välittää niitä ilman hikkauksia tai tiedon menetystä ajan myötä päällä.

Brett McKay: Vietit 20 vuotta tiivisteenä. Mitä teit sen jälkeen, kun urasi SEAL: ina päättyi?

Jocko Willink: Olin luultavasti kuusi kuukautta eläkkeeltä, ja minulla oli kaveri, joka kysyi minulta, että tiesin, että se oli yrityksen toimitusjohtaja, sanoen: 'Hei, voitko tulla puhumaan johtajilleni johtajuudesta?' Sanoin: ”Toki. Ei ongelmaa.' Menin ylös ja otin oikeastaan ​​yhden johtamisalushousuista, jotka antaisin nuorille SEAL-johtajille, otin yhden niistä ja poistin sen luokituksen. Otin luokitellut tehtävät ulos ja toin ne esille ja opetin näille johtajille periaatteita, joita olin opettanut SEAL-johtajille. Kun sain aikaan tämän ohjeen, yrityksen toimitusjohtaja tuli luokseni ja sanoi: 'Hei, minun täytyy tehdä tämä jokaisen divisioonani kohdalla' ja sanoin: 'Okei. No, okei, voin tehdä sen. ' Yhdessä noista divisioonakokouksista emoyhtiön toimitusjohtaja oli siellä, ja hän tuli luokseni ja sanoi: 'Hei, haluan sinun tulemaan puhumaan kaikkien omistamieni yritysten toimitusjohtajien kanssa.' Sanoin: ”Okei. Loistava.'

Kun menin ja tein sen, oli useita toimitusjohtajia, jotka nyt sanoivat: 'Hei, voitko tulla puhumaan yritykselleni', ja kun tämä alkoi kasvaa, se oli vain suusanallisesti. Se lähti liikkeelle, ja jossain vaiheessa sen aikana Leif, jonka kanssa kirjoitin kirjan, oli yksi joukkojen komentajista, jotka työskentelivät minulle Ramadissa, hän oli lähtenyt laivastosta ja hän oli alkanut tehdä samanlaisia ​​asioita joidenkin yritysten kanssa . Tajusimme juuri, että siellä oli todellinen tarve saada nämä johtamisperiaatteet yleisölle, ja aloimme tehdä sitä. Se kasvoi hyvin nopeasti.

Brett McKay: Se on Echelon Front, eikö?

Jocko Willink: Joo. Se on yritys. Sitä kutsutaan Echelon Frontiksi.

Brett McKay: Aivan. Sen lisäksi, että sinulla on mahtava rauta tulessa, päätit perustaa myös MMA-kuntosalin. Kuinka se tapahtui? Onko se vain intohimosi, jota sinulla oli, ja halusit vain tehdä mahtavan MMA-kuntosalin?

Jocko Willink: Itse asiassa MMA-kuntosali, joka minulla oli ennen Echelon Frontia. Minulla oli se ennen kuin jäin eläkkeelle laivastosta, ja kaikki mitä oli, olin kouluttanut jujitsua ja MMA: ta pitkään, ja olin hyviä ystäviä ja harjoittelukumppaneita kaveri nimeltä Dean Lister, joka on entinen ylpeä taistelija ja entinen UFC-taistelija sekä moninkertainen maailmanmestari jujitsussa ja alistumisessa. Meillä oli eräänlainen pomppiminen kuntosalilta kuntosalille, eikä millään tuolloin kuntosaleilla ollut oikeastaan ​​kaikkea mitä haluat. Oli erityisiä jujitsu-kuntosaleja. Siellä oli erityisiä kuntosaleja, eräänlaisia ​​voimaa ja hoitavia kuntosaleja ja sitten erityisiä nyrkkeilykuntoja. Pidän siitä, että asiat ovat tehokkaampia, ja niin erään toisen SEAL-kaverini ja Deanin kanssa kokoontuimme ja sanoimme: 'Avaa vain paikka, jossa on kaikki tarvitsemamme, vahvuus ja ilmastointi, jujitsu, nyrkkeily, paini, moi tai ”, ja niin me teimme. Avasimme tämän suuren kuntosalin, ja se on ollut avoinna, en tiedä, luulen noin kahdeksan vuotta.

Brett McKay: Ei, se näyttää vaikuttavalta. Kävin sivustolla, tein virtuaalikierroksen, ja se näyttää mahtavalta.

Jocko Willink: Kyllä se on. Se on mahtava paikka. Se on pieni paikka jujitsu-taivaasta.

Brett McKay: Jujitsu taivas. Okei. Koko tämä urasi, joka sinulla on ollut, johtaa tähän kirjoittamaasi kirjaan, äärimmäinen omistajuus. Kyse on johtajuudesta, ja kirjoitit sen yhdessä Leifin kanssa. Korostat periaatteita, joita opetit muille SEAL-upseereille, mutta myös sitä, mitä olet opettanut siviilijohtajille liike-elämässä. Joo, todella yksi parhaista johtamista koskevista kirjoista, jotka olen lukenut. Ensimmäinen luku on äärimmäinen omistajuus, teoksen nimi. Voitteko selittää, mikä on äärimmäinen omistajuus, ja miksi johtajan on kehitettävä sitä?

Jocko Willink: Nimeimme kirjan Äärimmäinen omistajuus, koska todellakin huomasimme, että kun tarkastelimme paitsi menestyviä johtajia myös tiimejä, havaitsimme, että ne, joilla oli tämä äärimmäisen omistajuuden asenne, tekivät paras, ja se on ehdottomasti asenne, jonka minulla oli. Se on ehdottomasti asenne, jonka tehtäväyksiköllä oli, emmekä aio tehdä tekosyitä. Emme aio syyttää ketään muuta. Otamme vastuun ja omistamme kaiken, mitä maailmassa tapahtuu. Se on äärimmäinen omistajuus. En aio syyttää ketään. Otan omistajuuden, mutta aion korjata kaikki omaisuuteni. Kun teet sen, sen sijaan, että sanoisit: 'No, se ei ollut minun vikani. Se johtui siitä, että emme saaneet tarvitsemaamme tukea, tai siksi, että minulla ei ollut tarvitsemiani varoja, tai siksi, että en saanut tarvitsemaani koulutusta, tai siksi, että vihollinen teki jotain mitä minä en odottanut, tai minulla ei ollut oikeita ihmisiä paikallaan. '

Kaikki ne tekosyyt, jotka teet, ei. Heitä vain kaikki ulos ikkunasta, ota omistusoikeus ja anna asiat tapahtua samalla tavalla kuin niiden oletetaan tapahtuvan.

Brett McKay: Joo, ja onko siis olemassa esimerkkejä SEAL-urastasi, jossa näet äärimmäisen omistajuuden toiminnassa, itse tai ehkä joku muu joukkosi johtaja, joka sinulla oli?

Jocko Willink: Kaikkein räikein esimerkki on se, josta puhun kirjassa, ja se on mielestäni paras esimerkki, jonka voin mahdollisesti keksitä, ja siksi käytin sitä kirjassa, missä olimme operaatio, erittäin monimutkainen operaatio, erittäin pahalla alueella, vihollisen hallitsemassa naapurustossa Ramadin kaakkoisosassa. Paljon pahaa tapahtui, ja lyhyen tarinan lyhentämiseksi oli niin sanottu sininen sinisellä tai veljeskonttori, jolloin ystävälliset joukot tappavat muita ystävällisiä voimia, mikä, kuten voitte kuvitella, on ehdottomasti pahin mahdollinen asia, joka voi tapahtua sodassa. Se oli yksi minun tiivisteistä, joka todella ampui ja tappoi ystävällisen irakilaisen sotilaan, ja sitten oli useita muita haavoittuneita. Yksi tiivisteistäni haavoittui. Siellä oli mukana armeija ja merijalkaväki. Se oli erittäin huono skenaario, ja tähän oli johtanut paljon asioita, tehty paljon virheitä.

Kuten voitte kuvitella, kun jotain tällaista tapahtuu, numero yksi, se on tuhoisa moraalisesti, ja se on erittäin vakava ongelma. Kun se tapahtui, minä heti, tai olin ulkona kentällä loppupäivän. Se tapahtui aikaisin aamulla, ja loppupäivänä kävin läpi lisäoperaatioita. Kun palasin takaisin, komentajani piti meidät toiminnasta ja hän sanoi: 'Hei, lopeta operaatiot. Tulen tutkivan virkamiehen kanssa katsomaan mitä tapahtui. Laita yhteen lyhyt kuvaus, jotta voit kertoa minulle, mikä meni pieleen, ja voimme selvittää sen. ' Ajattelen pohjimmiltaan: 'Okei, tällä on järkevää, että he tulevat ulos ja ampuvat jonkun tästä tapahtumasta.' Eikö? Ystävällinen sotilas on tapettu. Toinen SEAL on haavoittunut. Muut ystävälliset sotilaat ovat haavoittuneet. Joku joutuu maksamaan tästä, parhaan sanan puuttuessa. Mielestäni se oli vain: 'Joku saa potkut.'

Aloin koota selostuksen ja luetella kaikki tehdyt virheet ja kartoittaa sen, ja oli ihmisiä, jotka siirtyivät väärään asemaan, ja ihmisiä, jotka eivät läpäisseet radiopuheluita, ja irakilaisia ​​sotilaita, jotka menivät minne he olivat ei pitänyt mennä. Oli tapahtunut koko litania ongelmia, ja kun pääsimme sisään ... Aivan kun valmistauduimme selvittämään, lopulta komentaja ja tutkiva upseeri ilmestyvät ja he syövät lounasta, ja minä olen kirjaimellisesti viimeistely alushousun. En vieläkään voinut vain tarttua siihen, kuka todellisuudessa oli syyllinen tässä tilanteessa, ja kun istuin siellä ajatellessani sitä, se osui minuun kuin salama, että minun piti kohdella tätä samalla tavalla kuin kohtelin kaikkea muuta omassani ura, eli olen henkilö, joka on viime kädessä vastuussa taistelukentällä tapahtuvista asioista.

Menimme seurantahuoneeseen, ja kun minulla oli koko joukkoi siellä, tutkintavirkailija, komentava upseeri, komentopäällikkö. Sain haavoittuneen kaverin, joka oli ammuttu kasvoihin, huoneen takaosaan siteillä. Sanoin: 'Selvä, kenen vika tämä oli?' Minulla oli yksi kaveri, joka nosti kätensä ja sanoi: ”Se oli minun vikani. En välittänyt koordinaatteja radiossa. ' Sanoin: 'Ei, se ei ollut sinun syytäsi.' Se oli toinen kaveri, joka nosti kätensä. Hän sanoi: 'Tiedätkö, en tunnistanut positiivisesti henkilöä, jonka ammuin, ja minun olisi pitänyt. Se on minun syytäni.' Sanoin: 'Ei, se ei ollut sinun syytäsi.' Tämä jatkoi vielä pari kaveria, ja lopulta sanoin: 'Kuule, tämä ei ollut sinun vikasi. Tämä ei ollut sinun syytäsi. Tämä ei ollut sinun syytäsi. Vain yksi henkilö on syyllinen tähän, ja se olen minä. Olen komentaja ja olen vastuussa kaikesta, mitä taistelukentällä tapahtuu, ja kerron tämän sinulle. Varmistamme, ettei sitä koskaan enää tapahdu. '

Tämä omistus tietysti olisi voinut olla urani loppu. Tämä olisi voinut olla, komentajani sanoi: 'Kyllä. Okei. Se on sinun syytäsi. Saat potkut.' Sen sijaan hän tajusi, että olin kaveri, joka aikoi ottaa vastuun siitä, mitä tapahtui, ja syyllisiä oli paljon muita. Oli paljon muita virheitä, jotka tehtiin, mutta otin omakseni myös heidän virheensä. En sano vain huulipalvelulla. Tarkoitin todella, kaveri, joka ei läpäissyt viestintää riittävän ajoissa? Se on minun syytäni. En tehnyt hänelle selväksi, että oli tärkeää, että hän välitti viestin siitä, mikä oli heidän sijaintinsa ennen kuin he muuttivat sinne, mihin paikkaan he olivat menossa ennen kuin he pääsivät sinne. En tehnyt sitä tarpeeksi selkeäksi. Se on minun vikani, ja menin suoraan linjaan tämän uskomuksen kanssa.

Ottaen tuon omistajuuden se tarkoitti, että yritin paitsi ratkaista ongelman, mutta nyt kaikki nämä kaverit, jotka työskentelevät minulle, tunsivat kaikki, hei, he olivat myötävaikuttaneet ongelmaan, mutta he ottivat vastuun ongelmistaan, ja me kaikki otimme vastuun ongelmista, erilaisista ongelmista, erilaisista tehdyistä virheistä, ja varmistimme, ettei niitä enää koskaan tapahdu. Tämä asenne, kun sinulla on se, tekee joukkueesta korkean suorituskyvyn voittavan joukkueen, koska kuten sanoin, jos syytän kaikkia muita, he syyttävät myös muita ihmisiä. Jos kaikki syyttävät toisiaan asioista, jotka menevät pieleen, niin kuka ottaa vastuun ongelmista? Vastaus on kukaan. Jos kukaan ei ota vastuuta ongelmista, niin kuka ratkaisee ongelmat? Vastaus on kukaan.

Jos otan omistajuuden ja sanon sinulle, sanon: 'Hei, Brett. Tämä on minun vikani, etten tehnyt tätä sinulle selväksi ', sanot:' Tiedätkö mitä, Jocko? Itse asiassa minun olisi pitänyt esittää kysymys, koska olen vastuussa. Kun lähdemme sinne lähetystyötä varten, minun olisi pitänyt esittää kysymys ja varmistaa, että se oli selvä. ' Yrität nyt ratkaista ongelman, yritän ratkaista ongelman, ja nyt ongelma ratkaistaan. Kun päädyt kokonaisen joukkueen kanssa, päädyt joukkueeseen, joka voittaa joka kerta.

Brett McKay: Se alkaa johtajalta. Se on tiputtava vaikutus.

Jocko Willink: Ehdottomasti.

Brett McKay: Joo. Sitä on kuitenkin todella vaikea tehdä. Mikä estää johtajia omaksumasta äärimmäistä omistajuutta? Kuinka tarkistat egosi? Kuten sanoit, olisit voinut siirtää syyn toiselle pelastaaksesi urasi, maineesi. Kuinka voitat sen pelon?

Jocko Willink: Kuten sanoit, se on kaikki egoa. Tämä on tärkein syy, miksi joku ei sano: 'Hei, tämä ongelma tässä tehtävässä tai tämä tilanne, tämä on minun vikani. Olen johtaja. Se on minun syytäni.' Ajattele sitä. Jos konekiväärini tekee virheen ja alkaa ampua väärään suuntaan, voin varmasti syyttää sitä hänestä, mutta miksi hän tekee niin? Hän tekee sen, koska en tehnyt selväksi mihin suuntaan hänen piti ampua. En tehnyt selväksi, mikä oli hänen tulikentänsä. En tehnyt selväksi, missä hänen palokentänsä rajat olivat. Jos epäonnistuin kaikissa noissa kohdissa, se on itse asiassa minun vikani. Jos kaikki, mitä teen, on syyttää ja syyttää ja syyttää, kuten sanoin, kukaan ei tule ottamaan omistajuutta ongelmista, eikä heitä saada ratkaistua. Sinun täytyy päästä eroon egostasi ja ottaa lämpö, ​​kuten johtaja tekee. Sinun on säilytettävä nuhteettomuutesi johtajana.

Toinen osa tästä on, joskus tuntuu, että jos otan syyn siitä, jos sanon: 'Hei, Brett. Tämä oli minun vikani ”, aiot sanoa,” Se on totta, Jocko. Se oli sinun vikasi. ” Todellisuudessa sitä ei tapahdu. Saatat saada pienen prosenttiosuuden ihmisistä, jotka ovat pohjimmiltaan sosiopaatteja, jotka eivät ota mitään syytä, mutta useimmat joukkueeseen kuuluvat ihmiset katsovat sinua ja sanovat: 'Hei, tiedätkö mitä? Ei, se ei ollut sinun syytäsi. Se oli minun syyni. Olisin voinut tehostaa. Olisin voinut tehdä paremman työn. ' Sinulla on oltava luottamus itsellesi johtajuuden näkökulmasta, että kun astut eteenpäin ja otat jonkin omistukseen, ihmiset sanovat: 'Tiedätkö mitä? Kunnioitan mitä hän sanoo. Kunnioitan sitä, että hän myöntää, että se oli virhe, ja autan häntä, ja autan tiimiä paremmin. '

Brett McKay: Toinen osa äärimmäistä omistajuutta. Mielestäni tämä on vaikeaa monille johtajille. Ehkä kokemuksesi SEAL-virkamiehinä voi antaa oivalluksia siitä, miten käsitellä tätä. Oletetaan, että otat äärimmäisen omistajuuden ja tiimisi kärsimykset. He eivät suoriudu hyvin, ja valmentat heitä, kommunikoi paremmin, yrität ratkaista ongelman, mutta joukkueessasi on vielä jäseniä, jotka eivät ole nuuskaamassa, ja se aiheuttaa koko joukkueelle kärsimystä. Tulet siihen päätökseen, sinun on päästettävä kyseinen henkilö menemään, eikö? Olet tehnyt kaiken voitavasi, mutta he eivät vieläkään toimi niin kuin heidän pitäisi olla. Se on pelottava asia monille esimiehille, sanoen: 'Okei, sain potkaista tämän henkilön ennen joukkueen hyvää.' Kuinka voitat pelon, jota monilla esimiehillä saattaa olla?

Jocko Willink: Ensinnäkin sanoit sen tavallaan, kun sanoit, että olet tehnyt kaiken voitavasi. Useimmiten, kun työskentelen avainhenkilöiden kanssa, ja on aika alkaa ampua ihmisiä, yksi syy siihen, että he eivät tunne oloaan mukavaksi, johtuu siitä, että he tajuavat, että he itse johtajana eivät ole onnistuneet sijoita kyseiseen henkilöön, ohjaa heitä, ohjaa heitä, saa heidät vauhtiin, selitä selkeästi odotukset, selitä heille, mitä tapahtuu, jos he eivät täytä näitä odotuksia. Jos olet työntekijäni ja minun on aika irtisanoa sinut, sinun pitäisi tietää 100%, että se on tulossa. Sinun pitäisi ymmärtää, että olet epäonnistunut. Sinun pitäisi itse asiassa astua luokseni ja sanoa: 'Hei, Jocko. Ymmärrän, että olen pettänyt sinut. Olen pahoillani, ja tiedän, että sinun täytyy päästää minut menemään. ' Sitä haluat.

Tärkeintä on, ettet tunne sitä joka kerta, ja sitten sinun on päästävä pisteeseen, jossa huomaat, että uskollisuus tiimille lisää uskollisuutta yksilölle. Jos pidät joukkueessasi edelleen heikkoja esiintyjiä, jotka itse asiassa vetävät joukkuetta alas, epäonnistut koko joukkueessa ja lopulta koko joukkue epäonnistuu. Kyllä, sinun on tehostettava. Sinun on opittava voittamaan tämä uskollisuus, joka sinulla on yksilöillesi, on voitettava uskollisuudella tiimille, ja sinun on huolehdittava koko tiimistä.

Brett McKay: Joo, se on luultavasti jotain, jonka kanssa olet joutunut kohtaamaan paljon upseerina SEAL: issa.

Jocko Willink: Joo. Kun meillä oli kavereita, joilla minulla oli koko urani aikana useita kavereita, jotka eivät pystyisi suorittamaan tehtäviään SEALina, päästin heidät irti. Tämä ei tarkoita, ja haluan ihmisten tekevän… En halua säilyttää stereotypiaa, jonka mukaan kaikki armeijassa olevat ja jokainen SEAL on tämä nopea terminaattorirobotti, joka on vain kone, joka tekee mitä vain kerrot. , koska näin ei ole, ja päädyt ihmisten kanssa ... Se on kellokäyrä, aivan kuten mikä tahansa muu organisaatio, ja niin sinulla on joitain kavereita, jotka ovat alhaalla. Miehen, joka on alhaalla, ja miehen välillä, joka asettaa joukkueen vaaraan, on ero. Kun sinulla on kaveri alhaalla, ehkä sinun on laitettava heidät tiettyyn työhön, jonka he voivat hoitaa, tai ehkä sinun on annettava heille tehtäviä, jotka ovat heidän kykyjensä rajoissa.

He eivät aio tehostaa ja tehdä joitain haastavampia tehtäviä, mutta heille on työpaikkoja. Jopa SEAL-joukkueissa meillä on töitä, jotka kaveri voi tehdä, jotka eivät ehkä ole vielä valmiita kovempiin haasteisiin. Se on sinun tehtäväsi johtajana, on saada kaikki saamaan parhaansa jokaisesta ihmisestä, mutta sinun on oltava varovainen, että ajatus huolehtia kansastani ja varmistaa, että saan heistä parhaan, ei älä ylitä pisteeseen, jossa pidät kaveria mukana, pitämällä siellä kaveria, joka ei kuulu sinne.

Brett McKay: Joo, sinulla oli loistava esimerkki kirjassa siitä, että toimitusjohtajalla oli ystävä, että hän oli todella uskollinen hänelle, ja hänen täytyi lopulta päästää hänet irti. Jopa hänen ystävänsä tiesi, että se oli tulossa, kuten juuri sanoit. Yleensä, kun aiot irtisanoa, tiedät sen tapahtuvan, koska tiesit sinulle asetetut odotukset.

Jocko Willink: Joo.

Brett McKay: Se meni vaivattomasti.

Jocko Willink: Joo, ja itse asiassa siinä tapauksessa he tosiasiallisesti siirtivät kaverin… He lopettivat divisioonan, jossa hän oli, ja siirtivät hänet toiseen divisioonaan, jossa hän voisi todella osallistua yritykseen. Joo. Pomo, jos hän tekisi sen, mitä halusi tehdä henkilökohtaisen suhteen suhteen, olisi pitänyt hänet ympärillä, mutta hän tajusi, että he vuodattivat rahaa, eikä hän voinut tehdä sitä.

Brett McKay: Joo. Siellä on periaate, josta puhut kirjassa koko kirjassa, sotilaallisesta johtajuudesta, jota kutsutaan komentajan aikomukseksi. Mikä tuo on? Onko se lähetyslausunto vai onko se jotain muuta?

Jocko Willink: Se on samanlainen kuin operaation julkilausuma, mutta oikeastaan ​​komentajan aikomuksen kohokohta on varmistaa, että joukot tietävät, miksi he tekevät mitä tekevät. Mikä on lopputila, johon he ovat menossa? Mikä on perimmäinen tavoite, jota he yrittävät? Siinä on niin tärkeää, että se antaa etulinjan johtajille mahdollisuuden tehdä päätöksiä tilanteista, joissa he saattavat olla. Jos heillä ei ole sitä, jos he eivät ymmärrä miksi, jos et ymmärrä mitä suuntaan, jonka heidän pitäisi olla menossa, ja miltä lopputilan oletetaan näyttävän, he eivät voi tehdä mitään muutoksia siellä taistelukentällä. Mitä heidän on tehtävä? Heidän on soitettava sinulle pomoksi ja sanottava: 'Hei, on ollut asia, jota en odottanut. Mitä minun pitäisi tehdä nyt?' Nyt meillä on viive, ja meillä on hidas reaktioaika, ja silloin vihollinen vie sinut eteenpäin.

Brett McKay: Komentajan tarkoitus on se, mikä sallii kirjan hajautetun komennon.

Jocko Willink: Joo, se on kriittisin hajautetun komennon pala, on varmistaa, että ihmiset ymmärtävät, miksi he tekevät mitä tekevät. Yksi esimerkkeistä, joita käytän jatkuvasti, hyvin yksinkertainen esimerkki, on se, että sinä ja minä olimme menossa lähetystyöhön, ja sanoin: 'Hei, Brett. Kun saamme tämän kohteen turvalliseksi ja olemme saaneet rakennuksen hallintaan, haluan sinun menevän katolle ja asettamaan turvallisuuden. ' Sanot: ”Okei, Jocko. Sain sen.' Menemme lähetystyöhön, otamme rakennuksen alas, saimme kohteen turvalliseksi, vie joukkueesi katolle asettamaan turvallisuutta. Kun nouset sinne, odotat, että kavereillesi on jonkin verran suojaa ja peitettä, mutta käy ilmi, että tämä katto on täysin tasainen. Sinulla ei ole mihin piiloutua, ja olet vain alttiina siellä.

Mitä sinä teet? Käskin sinun mennä sinne ja asettaa turvallisuuden, joten istut siellä. Olet saanut joukkueesi sinne, ja olet kaikki alttiina vihollisen tulelle, ja vihollinen näkee sinut hyvin selvästi. Se on kamala tilanne. Jos kelataan sitä takaisin, takaisin suunnitteluvaiheeseen ja sanon: 'Hei, Brett. Kun saamme kohteen turvalliseksi, haluan sinun menevän katolle ja asettamaan turvallisuuden, ja syy, miksi haluan sinun tekevän sen, on, että haluan sinun varmistavan, ettei tätä tietä tule pohjoisesta. ” Sanot: ”Okei. Selvä, Jocko. ' Sama tapahtuu. Menemme lähetystyöhön, otamme rakennuksen alas. Rakennuksen turvallinen. Menet katolle. Et voi piiloutua katolla, mihinkään tiimisi ei saa kattoa ja piilotusta katolla. Sanotte: ”Hei, kaverit. Tule mukaani.'

Tuo ne alas yhdestä kerroksesta. Tuo heidät tähän huoneeseen, jonka näit matkalla ylöspäin ja jonka pohjoiseen päin olevat ikkunat ovat. Avaat ikkunat. Laitat konekiväärit paikalleen. Soitat minut radioon ja sanot: ”Hei, Jocko. Meni kattoon. Siellä ei ollut peitettä. Muutimme alas kolmanteen kerrokseen. Minulla on katse tien päällä. Se on peitetty. Meillä on hyvä mennä. ' Ainoa syy, miksi pystyit tekemään päätöksen, johtuu siitä, että ymmärrät tehtävän tarkoituksen, ja se on hyvin yksinkertainen tapa selittää se, mutta se on komentajan tarkoitus, ja siksi komentajan tarkoitus on kriittinen osa hajautettu komento-ohjaus.

Brett McKay: Mikä hämmentää johtajia yrittäessään saada aikaan komentajan aikomuksen tai selittämällä komentajan aikomuksen?

Jocko Willink: He eivät usein selitä sitä lainkaan. Usein, ja se tapahtuu armeijassa, ja se tapahtuu siviilimaailmassa, ihmiset vain kertovat ihmisille, mitä tehdä. Kerron sinulle, mitä tehdä, se toimii vain, kunnes tekemäsi on muutettava hieman. Tietysti liike-elämässä, elämässä, taistelussa suunnittelemasi skenaario ei edetä odotetulla tavalla. Tulee olemaan muuttujia, joita et odota, jotka ovat erilaisia ​​kuin suunnitelma, ja ainoa tapa saada ihmiset johtamaan näissä tilanteissa on, jos he tietävät lopputilan , he tietävät mitä tavoite on, he tietävät mitä komentajan tarkoitus on. Siksi se on niin kriittinen ja niin tärkeä.

Brett McKay: Kuvittelen, että monet johtajat saattavat ajatella: 'Voi, se on ajanhukkaa, eikö? Minun piti selittää miksi. Heidän pitäisi tietää miksi. ' Luulen, että on paljon tekemistä.

Jocko Willink: Se ei tietenkään ole kovin hyvä idea, ja yksi asia, jonka saimme melko rankan oppitunnin Ramadista, oli, kun tarkastelimme kuinka paljon ja kun puhuimme joukkojen kanssa, varsinkin kun palasimme takaisin. Kun huomasimme kuinka vähän omat kaverimme ymmärsivät mitä strategisella tasolla tapahtui ollessamme Ramadissa, tajusimme, että olimme pettäneet heidät. Se oli usein hetkiä, jolloin emme selittäneet miksi heille tarpeeksi hyvä. Saimme sen heille ehkä tiettyä tehtävää varten, mutta he eivät todellakaan ymmärtäneet tekemämme työn vaikutusta, ja se teki hankalaksi mennä lähetystyöhön, tehtävän jälkeen, tehtävän jälkeen, kun ystäväsi, olet jatkuvassa uhassa saada haavoittua tai tappaa, ja olet saanut ystäväsi haavoittumaan ja tappamaan, etkä ole 100% varma miksi. Se on todella haastavaa. Onneksi minulla oli vain joitain rohkeita, rohkeita sieluja, jotka menivät päivästä toiseen.

Brett McKay: Jocko, sota on erittäin monimutkaista. Paljon asioita tapahtuu samanaikaisesti. Myös arvaamattomuus ja liiketoiminta ovat jossain määrin hyvin monimutkaisia. Sinulla on useita organisaatioita, jotka työskentelevät samassa projektissa ja työskentelevät samanaikaisesti tehtävien kanssa. Tämä lisää sekoitukseen paljon epävarmuutta. Johtajana, jonka odotetaan tekevän ratkaisevia päätöksiä, oikein, miten käsittelet siellä vallitsevaa epävarmuutta?

Jocko Willink: Ensinnäkin, et tietenkään tule koskaan tietämään kaikkea. Sitä ei tapahdu. Sinulla ei ole kaikkea tarvitsemasi älykkyyttä, ja vaikka sinulla olisi kaikki tarvittavat älykkyydet, on silti muuttujia, joita kukaan ei voi ennustaa. Mitä markkinat tekevät, mitä vihollinen tekee, mitä kilpailijat tekevät, mitä sää aikoo tehdä. Kaikilla näillä muuttujilla, jotka sinulla on, ensinnäkin, sinun on osattava irrottaa tilanteesta. Et voi saada kaikkea tunnepitoiseksi. Et voi purkaa tai spinnata tapahtumista tai asioista, jotka eivät mene odotetulla tavalla. Sinun on irrotettava noista tunteista ja pystyttävä vetäytymään taaksepäin ja katsomaan laajempaa kuvaa.

Sinun on tietysti tehtävä päätös. On loistava tekniikka, enkä tiedä, oletko koskaan kuullut tästä. Sitä kutsutaan OODA-silmukaksi. En edes usko, että laitamme sen kirjaan, mutta se on-

Brett McKay: Ei. Okei. Olen kirjoittanut OODA-silmukasta. Rakastan John Boydia.

Jocko Willink: Joo, joten John Boyd, kuuluisa ilmavoimien lentäjä, jota kunnioitettiin ja joka tunnettiin kaikkien aikojen parhaana lentäjänä nykyaikaisissa ilmavoimissa. Hän keksi tämän asian, OODA-silmukan, tarkkailla, suunnata, päättää ja toimia. Todellakin, sinun on tehtävä tämä, kun asiat ovat monimutkaisia ​​ja asiat etenevät edessäsi. Sanon aina, että sinun on tällä hetkellä tehtävä hyvin vähän päätöksiä, jotka sinun on tehtävä 100%. Tietysti ne ovat olemassa, ja sellaiset päätökset, tiedätkö mitä sinun on tehtävä? Sinun täytyy katsoa mitä sinulla on. Sinun on tehtävä päätös. Sinun täytyy mennä. Siinä kaikki, mutta useimpia päätöksiä voidaan hidastaa jonkin verran. Voit tehdä iteratiivisen päätöksen, joka on pienempi nähdäksesi, miten se vaikuttaa tilanteeseen ja miten tilanne jatkuu.

Tarkkailet mitä tapahtuu, suunnistat siihen, päätät mitä aiot tehdä, näytät, mutta sitten käynnistät uudestaan ​​ja teet sen uudelleen. Tarkkaile, miten se toimi, tarkkaile, miten se tapahtui, ja päättää sitten, mitä aiot tehdä, ja toimi sitten uudelleen. Yritä pienentää näitä päätöksiä hieman. Mitä voit tehdä? Meidän on esimerkiksi hyökättävä tähän rakennukseen. Okei. Täytyykö minun hyökätä rakennukseen 100% nyt? Ehkä aloitan siirtämällä joukkoja rakennuksen läheisyyteen. Sitten ehkä saan tarkka-ampujien liikkumaan hieman lähemmäksi ja saamaan katseet. Ehkä asetan hyökkäysvoiman asentoon, jossa he voivat hyökätä nopeasti. Minulla on kaikki asetettu, mutta en ole vieläkään vedä liipaisinta. Nyt voin sanoa: 'Okei, nyt olemme havainneet henkilöä, jota etsimme itse asiassa rakennuksessa. Nyt voin vetää liipaisimen, ja voimme suorittaa. '

Kun minulta kysyttiin 20 tuntia sitten: 'Hei', tai minun piti tehdä päätös osumasta kohteeseen, minun ei oikeastaan ​​tarvinnut tehdä päätöstä siellä. Se, mitä tein, on laittaa voimani oikeaan asentoon, hankkia lisää älykkyyttä, lavastaa ihmiset oikealle paikalle, antaa heidän ymmärtää tilanteen paremmin, joten kun todellinen päätöksen aika tulee, voin vetää liipaisimen ja mene. Muuten, olisimme voineet tarkkailla tätä paikkaa 48 tuntia. Emme koskaan näe henkilöä, jota etsimme. Anna kaverien haalistua. Tulemme takaisin, eikä se ole ongelma. Emme ole polttaneet kohdetta. Luulen, että joudut joskus porrastamaan, moduloimaan päätöksentekoprosessiasi, vain hidastamaan sitä hieman ja katsomaan, mitä voit tehdä vaiheittaaksesi ja ollaksesi valmis odotettuun tai tuntemattomaan lopputulokseen.

Kuten sanoin, on aikoja, jolloin sinun on vain tehtävä päätös. Voi, jos meitä hyökätään juuri nyt, aiomme heidät reunustaa. Siellä päätökseni on tehty. Lävistä oikea ja reunusta ne. Tehty. Se on erittäin helppoa.

Brett McKay: Jocko, luulen, että monilla ihmisillä on ajatus siitä, että Navy SEAL -tuotteet olisivat työn alla, renegaatit ym., Mutta yksi asia, joka oli yllättynyt kirjassa, on näiden suunnitelmien määrä tehtäviä. Voitko puhua tarkistuslistasta, jonka olet käynyt virkamiehenä, kun suunnittelet joitain yksinkertaisimmista tehtävistä. Minkälaisen suunnittelun teit valmistautuaksesi siihen?

Jocko Willink: Teemme ehdottomasti kaiken mahdollisen suunnittelun. Mielenkiintoista on, että jos kysyt minulta, kuinka kauan suunnittelu kestää, tai jos kysyt, kuinka paljon aikaa vietimme suunnitteluun, on joitain tehtäviä, jotka suunnittelemme 15 minuutiksi, koska kuten juuri puhuimme, joskus saat aikaa - herkkä kohde, ja sinulla ei vain ole aikaa yksityiskohtaiseen suunnitteluun. Muita tehtäviä, me suunnittelemme viikkoja, koska saamme selville, missä kohde on, saamme selville, mikä tehtävä on, joten meillä on koko tämä aika suunnitella ja valmistautua. Teemme ehdottomasti noina aikoina, olipa kyse sitten 15 minuutista tai 15 päivästä, teemme kuitenkin parhaamme voidaksemme käydä läpi tavallisen tarkistuslistan siitä, mitä meidän oli arvioitava, kerättävä älykkyys, kysymykset, joita meillä oli, sitten miten aiomme suorittaa tehtävän vaihe vaiheelta, ja voisimme tehdä sen hyvin nopeasti tai hyvin tarkoituksellisesti ja hitaasti.

Käytimme periaatteessa yhtä armeijan vanhimmista suunnittelumenetelmistä, joka on SMEAC, ja se on lyhenne, joka tarkoittaa tilannetta, tehtävää, vihollista, hallintoa ja logistiikkaa sekä komentoa ja signaalia. Se kattaa vain perustan sille mitä aiot ... Anteeksi, sanoin vihollinen ja tarkoitin teloitusta. Se kattaa vain mitä aiot tehdä, kenen kanssa kohtaat, mistä yrität huolehtia, mitä omaisuuttasi sinulla on, kuka tukee sinua, miten aiot kommunikoida toisillesi, kuka vastuussa eri näkökohdista. Se on hyvin yksinkertainen tarkistuslista, ja kun teemme yhteistyötä siviiliyritysten kanssa, mitä teemme, emme pakota heille tätä tarkistusluetteloa, mutta käytämme sitä lähtötasona heille muotoillakseen, kuinka he aikovat tehdä toistuvan suunnittelun toimintaa.

Esimerkiksi meillä on, sanotaan vähittäiskaupan yritys, joka aikoo sijoittaa vähittäismyymälöitä eri paikkoihin, ja ne laajentavat markkinoitaan. Okei. Katsotaanpa, miten aiomme tehdä tämän suunnittelun. Ensinnäkin sinun on tunnistettava sijainti, sinun on tarkistettava sijainnin väestötiedot. Käymme läpi koko tämän asian, sitten meidän on selvitettävä, mitkä ovat vuokrasopimukset. He keksivät oman tarkistusluettelon, mutta kun he ovat tehneet sen, nyt kun he liikkuvat ja tekevät useita alueita, heillä on lähtötaso, josta he eivät pääse, eivätkä he kaipaa vaiheita. Se on tärkein asia, jonka teemme tarkistuslistallamme. Laitamme ne paikalleen, jotta emme menetä vaiheita.

Brett McKay: Eisenhowerilla on tuo lause. Suunnitelmat ovat hyödyttömiä, mutta suunnittelu on kaikkea sitä ajatusta, että kun tapaat vihollisen, suunnitelmat menevät usein ovelta. Mitä hyötyä suunnittelusta on, vaikka et pääse seuraamaan suunnitelmaa tien päälle, kun sinulla on tosiasiassa yhteyttä viholliseen?

Jocko Willink: Ensinnäkin toimisimme ... Suuri osa suunnitelmastamme olisi tavallisten toimintamenettelyjen muodossa, joten meillä olisi tietyt vakiotoimintamenettelyt, ja meidän tarvitsee vain yhdistää yhteen erilaiset vakiotoimintamenettelyt ja sitten siellä on suunnitelmamme. Kaunis tavallisissa toimintamenetelmissä on, että tapahtuu jotain, mitä et odottanut, voit vain muuttaa nopeasti ja siirtyä toiseen normaaliin toimintamenetelmään ja mukautua sieltä. Suunnittelu ja harjoitus antavat sinun tietää, mitä aiot tehdä. Se antaa sinulle linjan, josta voi poiketa. Se antaa sinulle organisaatiorakenteen, ja yhden asian sanoisin aina, että organisaatiorakenteesta tulee mahdollisimman joustava. Tällä tavalla, kun pääset taistelukentälle ja törmäät johonkin, mitä et odota, voit hyvin nopeasti taipua.

Jälleen, se antaa sinulle lähtötilanteen, josta poiketa, mikä on erittäin tärkeää. Jos menet ulos ilman lähtökohtaa, ilman lähtökohtaa, josta aloittaa, olet loukkaantuneiden maailmassa, kun monimutkaisuudet osuvat sinuun.

Brett McKay: Aivan. Luulen, että se on kuin OODA-silmukan orientaatiovaihe. Suunnistat itseäsi. Sen avulla voit tehdä päätöksiä lennossa jälkikäteen.

Jocko Willink: Joo.

Brett McKay: Aivan. Sinulla on tämä ajatus johtamisesta alas komentoketjussa, jonka uskon kaikkien ymmärtävän. Se on hierarkia. Teet mitä pomo sanoo, ja sitten sanot, että johtajan on osattava johtaa komentoketjua ylöspäin. Mitä tarkoitat tuolla?

Jocko Willink: Ensinnäkin ajatus äärimmäisestä omistajuudesta, josta keskustelin jo siitä, kuinka otin syyn virheistä, joita kaverit tekivät. Jos konekiväärini ampui väärin, se oli minun vikani. Se toimii samalla tavalla ylös komentoketjussa, joten toisin sanoen, jos pomoni ei anna minulle tarvitsemaani tukea, hän ei anna minulle tarvitsemiani koulutuksia, hän ei myöskään anna tarvitsemiani laitteita. Useimmat ihmiset haluavat vain syyttää pomoaan. Kun näin tapahtuu, syytän itseäni. Tämä tarkoittaa, että en kouluttanut pomoni. Se tarkoittaa, etten vaikuttanut pomooni. Se tarkoittaa, että en selittänyt heille menetelmällä, jolla hän voisi selvästi ymmärtää, mitä tarvitsin. Sinun täytyy muistaa se. Pomo ja minä, taistelussa tai liike-elämässä, meillä on sama lopullinen tavoite, joka tulee olemaan linjassa. Sama perimmäinen tulee olemaan linjassa.

Sodassa aiomme tappaa pahat pojat ja voittaa sodan. Se on tavoite. Liiketoiminnassa olemme kannattavia. Meillä on hyvä asiakaspalvelu ja tulemme kannattaviksi. Riippumatta siitä, mitkä nuo tavoitteet ovat, aiomme olla linjassa, ja joten jos esitän pomolleni jotain, joka auttaa meitä tappamaan pahiksia ja voittamaan sodan, niin miksi pomoni ei antaisi sitä minulle? Ainoa syy, miksi hän ei antanut sitä minulle, on, jos en selittäisi sitä hänelle tarpeeksi hyvin, enkä tehnyt sitä selväksi tai en hyppää läpi pienten byrokraattisten vanteiden läpi hypätä läpi saadakseni mitä tarvitsen. Haluan vain sanoa: 'Voi, pomo ei antanut sitä meille. Siksi epäonnistumme tehtävässä ”, on väärin.

Varoitus on, tietysti tämä ei tarkoita, että aiot aina saada mitä haluat pomolta, koska jos pyydän pomoltani hyvää esimerkkiä, ja tämä tapahtuisi melko säännöllisesti, jos sanon 'Hei, pomo. Tarvitsen ilmatukea tänä iltana. Tarvitsen omistautuneen, useita lentokoneiden yläpuolella olevia auttaaksemme meitä ulos, jos joutumme vaikeuksiin. ' Se auttaa meitä tappamaan pahiksia ja voittamaan sodan. Pomoni sanoo: 'Et voi saada sitä.' Sanon: 'No, odota hetki, pomo. Miksi en voi saada sitä? ' Hän sanoo: 'Tässä tapahtuu. Te olette tänä iltana hyvin lähellä tukikohtaanne. Sain kaksi muuta joukkoa. He lähtevät kaukana tukikohdastaan. He ovat todella menossa pahemmille alueille. Annan heille lentokoneet, jotka meillä oli, koska meillä oli rajallinen omaisuus. '

Okei, voinko nyt kiistellä sen kanssa? Ei. Sillä on todellakin järkeä, ja myös nyt, kun kaverini, kun menen kavereihini, sanon: 'Hei, kuuntele kaverit. Meillä ei ole lentotukea tänä iltana. Kysyin pomo. He eivät voineet antaa sitä meille. Tästä syystä. On muita joukkueita, jotka menevät pahemmalle alueelle kauempana tukiasemasta. He saavat lentotukea. ' Nyt kaverini ymmärtävät, miksi pomo tekee tämän päätöksen, koska jos sanon kavereilleni vain: 'Hei, emme saa lentotukea tänään', mitä sotilaat ajattelevat? Joukot sanovat: 'He eivät ymmärrä. He eivät auta meitä. Emme saa tarvitsemaamme tukea. Pomo ei saa sitä. ' Se alkaa muotoilla huono joukkue, joukkue, joka ei usko, että teemme kaikki yhdessä tehtävän toteuttamiseksi.

Kun kysyt esimieheltäsi miksi, ja sinulla on tuo selitys joukkoillesi, kaverit menevät: 'Okei, sain sen. En tajunnut, että tänä iltana oli muita tehtäviä, jotka tarvitsivat lentotukea enemmän kuin me. Me hoidamme sen. ' Roolilla on valtava merkitys johtamalla komentoketjua ja varmistamalla, että otat omistukseen sekä pomosi että joukkosi.

Brett McKay: Koko ajatus komentoketjun ylittämisestä oli mahtava, koska luulen, että monta kertaa, erityisesti liike-elämässä, ihmiset unohtavat, että heidän pomonsa on samalla puolella heidän kanssaan. He ajattelevat, jos heidän pomonsa ei tee yhteistyötä heidän kanssaan: 'No, hän ei välitä. Hän ei välitä tavoitteista, joita yritämme saavuttaa. ' Se on kuin ei. Hän välittää. Hän on samassa joukkueessa kuin sinä. Kuten sanoit, sinun tarvitsee vain tehdä parempi työ, ottaa se omistukseen ja selittää hänelle, miksi todella tarvitset tätä asiaa.

Jocko Willink: Se siitä. Se on täsmälleen se.

Brett McKay: Sinulla on tämä osa kurinalaisuudesta ja sinulla on tämä lause. Kurinalaisuus on yhtä kuin vapaus. Monille ihmisille se on kuin ei. Kurinalaisuus on, sinun on tehtävä asioita, joita et halua tehdä. Se tarkoittaa, että sinun täytyy herätä aikaisin, kun et halua. Se tarkoittaa liikuntaa, kun et halua, ja haluat mieluummin vain istua ja katsella televisiota. Kuinka kurinalaisuus on yhtä vapaata?

Jocko Willink: Aloitetaan vain antamastasi esimerkistä. Sinun täytyy herätä aikaisin, vaikka et halua. Ihmiset haluavat saada enemmän vapaa-aikaa, eikö? He haluavat saada aikaa vapaasti tehdä mitä haluavat. Kuinka aiot saada enemmän vapaa-aikaa? Vastaus on hyvin yksinkertainen. Sinulla on oltava kurinalaisuutta. Sinulla on oltava kurinalainen ajanhallinta-aikataulu. Sinulla on oltava kurinalaisuus nousta ylös ja nousta sängystä aamulla. Kerron sinulle myös. Aamuajat ovat ylimääräisen arvoisia. Ne ovat pidempiä kuin tavalliset tunnit, jotka ovat päivällä, koska kukaan ei häiritse sinua, kukaan ei ole tielläsi, kukaan ei puhu sinulle. Teet vain mitä sinun on tehtävä, joten kun nouset hyvin aikaisin aamulla, voit saavuttaa paljon enemmän, ja että itse asiassa tämä varhaisen heräämisen kurinalaisuus antaa sinulle enemmän vapautta loppupäivänä, ja loppuviikon, koska saat enemmän aikaan. Se on täydellinen esimerkki siitä, kuinka kurinalaisuus on yhtä kuin vapaus.

Sama asia treenaamisen kanssa. Haluamme olla terveitä. Haluamme olla vapaita sairastumisesta ja sairauksien aiheuttamisesta ja haluamme olla vapaat loukkaantumisista. Kuinka ylläpidät terveyttä? Sinulla on oltava kurinalaisuus syödä oikein. Sinulla on oltava kurinalaisuus treenata, joten pysyt joustavana, pysyt vahvana, pysyt terveenä. Nämä ovat kaksi todella helppoa esimerkkiä siitä, kuinka kurinalaisuus on yhtä kuin vapaus.

Brett McKay: Joo, herää aikaisin. Näen tämän Instagramissa koko ajan. Ihmiset, jotka näyttävät kuvia kelloistaan ​​kello 4.30 aamulla. Luulen, että olet vastuussa tästä.

Jocko Willink: Luulen voivani olla.

Brett McKay: Ylhäällä vihollista. Heräät kello 4.30 aamulla.

Jocko Willink: Joo.

Brett McKay: Se on pähkinää, ja mitä sitten teet kaikella vapaa-ajalla, jonka sinulla on aamulla?

Jocko Willink: Herään. Minulla on hieno harjoitus. Teen vähän työtä aamulla, yleensä työtä, joka vie tietynlaisen ajatteluprosessin. Teen osan työstä aamulla, ennen kuin maailma alkaa. Siihen mennessä, kun perhe on hereillä, olen tien päällä.

Brett McKay: Mihin aikaan menet nukkumaan yöllä?

Jocko Willink: Menen nukkumaan noin klo 11.00.

Brett McKay: 11:00 - 4:30. Kuinka monta tuntia unta se on? Viisi?

Jocko Willink: Yritän yleensä viisi ja puoli tuntia. Viisi ja puoli tuntia, se toimii minulle. Tiedän, että se ei toimi kaikille, ja jotkut tarvitsevat enemmän unta, toiset vähemmän. Haluan aina huomauttaa, että kaikki ovat kaikki innoissaan, koska nousen kello 4.30, mutta on ihmisiä, jotka ovat nousemassa, tai siellä on yksinhuoltajaäitejä, jotka työskentelevät kahdessa työssä, jotka nousevat klo 15.00. aamulla mennä ruokasaliin, avata se ja alkaa odottaa pöytiä. Olen vain kaveri, joka herää aikaisin, ja minulla on todella ylellisyyttä herätä aikaisin. Monet ihmiset eivät ole tällaisessa tilanteessa, mutta on myös ihmisiä, jotka voivat herätä aikaisin ja tehdä paljon enemmän kuin he tekevät, ja he valitettavasti antavat laiskuuden voittaa. He osuvat torkkutoimintopainikkeeseen, eivätkä lopulta tee sitä, mitä heidän pitäisi tehdä.

Brett McKay: Näen, kuinka johtajalle olisi hyödyllistä kehittää itsekuria elämässään. Kuinka sinä johtajana autat luomaan kurinalaisen kulttuurin organisaatiossasi?

Jocko Willink: Siinä on sama ajattelutapa. Ensinnäkin, ole itse kurinalainen. Mikään ei ole surullisempaa kuin pomo, joka kannustaa ihmisiä tulemaan aikaisin sisään, eivätkä he näy itse aikaisin. Tämän lisäksi tämä ajatus tavallisista toimintamenetelmistä, menettelyjen käyttöönotosta, prosessin käyttöönotosta, jota he voivat seurata. Jälleen, kuten sanoitte aiemmin, tämä saattaa saada ihmiset ajattelemaan, että meitä rajoitetaan tiiminä, koska olemme saaneet nämä vakiotoimintamenetelmät paikoilleen ja että ne rajoittavat meitä. Itse asiassa päinvastoin. Jos näkisit SEAL-joukkueeni tai SEAL-tehtäväyksikkömme, olimme erittäin kurinalaista ja meillä oli vakiotoimintamenetelmät kaikesta, siitä, miten pääsimme ajoneuvoihin, tapasta, jolla päädyimme ajoneuvoista, miten pääsimme rakennuksiin , miten pääsimme ulos rakennuksista, tapamme puhua radiossa. Meillä oli kaikilla tavallinen toimintamenettely.

Tämä ei tehnyt meistä rajoitetumpia. Se antoi meille kaikenlaista vapautta, koska olimme niin kurinalaisia, että jos tarvitsin rakennuksen, joka otettiin alas, voisin katsoa sinua, jos olisit minun tehtäväyksikköni, Brett, ja sanoisin: 'Brett, mene ottakaa se rakennus alas 'ja sinä vain menisit siihen. Sinun ei tarvinnut kertoa minulle, miten aiot tehdä sen. Sinun ei tarvinnut kertoa minulle, kenen aiot ottaa mukaan. Sinun ei tarvinnut kertoa minulle mitä menetelmiä aiot käyttää. Sinun ei tarvinnut kertoa minulle, mitä aiot tehdä, jos tulet tulitaisteluun. Tiesit kaikki nuo asiat, ja minä tiesin kaikki nuo. Joukkosi tiesivät kaikki nuo asiat, joten meillä oli täydellinen vapaus toteuttaa, toteuttaa, toteuttaa, ja voisin lähettää sinut siihen rakennukseen, sinä toiseen rakennukseen, sinä toiseen rakennukseen, ja voimme tehdä sen hyvin nopeasti ja nopeasti, koska me olivat erittäin kurinalaista. Kuri, joka meillä oli organisaationa, antaa sinulle enemmän vapautta.

Brett McKay: Se on kurinalaisuuden paradoksi.

Jocko Willink: Todellakin se on.

Brett McKay: Se antaa sinulle enemmän vapautta. Oikein. Yksi noista suurista paradoksista. Selvä. Jocko, yrityksesi konsultoinnin, kuntosalin, lisäksi saat myös podcastin, uuden. Kuinka kauan podcast on ollut ulkona?

Jocko Willink: Ensimmäinen ilmestyi juuri ennen joulua, joulukuussa 2015.

Brett McKay: Se on erittäin suosittu. Se on otettu hyvin vastaan. Millaisia ​​aiheita lyö podcastissa, ja miksi päätit aloittaa podcastin?

Jocko Willink: Olen aina ollut mukana, jopa pre-podcastissa, kun olin lapsi, kuuntelin radio-ohjelmia. Pidin aina siitä ihmisten keskuudesta, vain äänet tulevat aivoihisi. Ajattelin aina, että se oli mahtavaa, ja kun podcastit ilmestyivät, aloin kuunnella podcasteja, ja pääsin todella muutamaan podcastiin, joihin todella osallistuin. Kun kirja oli valmistautumassa ilmestymään, minulla oli ystäväni ystävästä, joka oli ystäviä Tim Ferrissin kanssa, ja saimme yhteyden. Päädyin menemään Timin podcastiin, ja kun olimme tehneet, hän painaa tallentimen pysäytyspainiketta. Hän sanoi: 'Sinulla on oltava oma podcast.' Luulin, että se kuulosti hyvältä, mutta kirja oli aikeissa julkaista. Kun kirja ilmestyi, se meni todella melko Richteriksi, joten meidän piti käsitellä sitä kaikkea.

Päädyin tekemään toisen podcastin Joe Rogenin kanssa, jonka tiesin tavallaan vuosien ajan olemasta UFC: ssä ja taistelijoita kurvissa, joten olin nähnyt hänet monta vuotta, mutta me tunnistaisimme toisensa, mutta meitä ei otettu huomioon ystäviä tai mitä tahansa. Hän piti Tim Ferrissin podcastista, jonka tein, joten jatkoin hänen podcastiaan, todella siistiä kokemusta, ja tämän podcastin keskellä hän vain sanoi: 'Sinulla on oltava oma podcast.' Lopussa hän kutsui minut ulos ja sanoi: 'Aiotko tehdä sen?' Sanoin: 'Joo, teen sen.' Kun sanoin sen, Twitter, joukko ihmisiä Twitterissä ja sosiaalisessa mediassa löi minut ja sanoi: 'Joo, tee podcast.' Minulla oli kaveri, joka osasi tehdä podcasteja, joka oli kaveri jujitsusta, joten kysyin häneltä: 'Hei, voisimmeko tehdä podcastin?' Hän sanoi joo. Tuo on Echo Charles, podcastin toinen isäntä.

Nauhoitimme podcastin, ja joo, kuten sanoit, oli todella hienoa, kuinka hyvin se vastaanotettiin ja kuinka paljon palautetta siitä saamme. Mitä puhumme, se on johtajuudesta. Kyse on taistelusta. Kyse on liiketoiminnasta. Kyse on kuolemasta. Kyse on sodasta. Se koskee hyvää ja pahaa, ja valoa ja pimeyttä. Todellakin, luulen, että se on elämästä.

Brett McKay: Jocko, tämä on ollut hieno keskustelu. Kiitos paljon ajastasi. On ollut nautinto.

Jocko Willink: Noudata sen jälkeen.

Brett McKay: Vierasni tänään oli Jocko Willink. Hän on kirjoittanut kirjan Extreme Ownership, ja löydät sen osoitteesta amazon.com ja kirjakaupoista kaikkialla. Oikeasti, jos olet johtaja tai johtotehtävässä, tarkista se. Yksi parhaista johtamiskirjoista, joita olen törmännyt. Varmista myös, että tarkistat hänen podcastinsa, Jocko-podcastin. Vain etsiä sitä. Se on iTunesissa ja Stitcherissä, missä tahansa muualla voit kuunnella podcastia. Paljon hienoja oivalluksia johtajuudesta, liiketoiminnasta, kunnosta, kurinalaisuudesta, elämästä, jopa taistelusta. Saat siellä oivalluksia. Muista myös tarkistaa show-muistiinpanot kuunnellessasi ohjelmaa osoitteessa aom.is/jocko, josta löydät linkkejä resursseihin ja juttuihin, joita mainitsemme koko esityksen ajan.

Se kiteyttää toisen painoksen The Art of Manliness Podcast. Lisää miehisiä vinkkejä ja vinkkejä saat tutustumalla Art of Manliness -sivustoon osoitteessa artofmanliness.com. Jos nautit tästä ohjelmasta ja sinulla on siitä jotain, olisin todella kiitollinen, jos antaisit meille katsauksen iTunesissa tai missä tahansa muualla kuuntelet podcastia. Se auttaa paljon. Kuten aina, kiitän jatkuvasta tuestasi, ja seuraavaan kertaan hän on Brett McKay, joka käskee sinua pysymään miehekkänä.