Podcast # 112: Oivallusten tiede tohtori Gary Kleinin kanssa

{h1}


Kuinka voimme tehdä päätöksiä monimutkaisissa ympäristöissä? Voimmeko luottaa suolistoon? Kuinka saamme oivalluksia? Tämän päivän podcastissa puhun tohtori Gary Kleinin kanssa saadakseni vastauksia näihin kysymyksiin. Tohtori Klein on edelläkävijä naturalistisen päätöksenteon alalla ja on asiantuntija oivallusten tieteessä.

Näytä kohokohdat

  • Mikä on 'naturalistinen päätöksenteko' ja miten se eroaa siitä, mitä yleensä ajattelemme päätöksenteoksi
  • Miksi suoliston vaisto tai intuitio ei ole niin irrationaalista kuin luulemme
  • Suurimmat myytit suolistoperusteisesta päätöksenteosta
  • Kuinka 'kuolemantapausta edeltävä' tekniikka voi auttaa sinua tekemään parempia päätöksiä
  • Kuinka analyyttinen ajattelu voi saada meidät pulaan
  • Oivallusten saamisen mallit
  • Miksi jotkut ihmiset ovat paremmin saamassa oivalluksia kuin toiset?
  • Mitä voimme tehdä oivallusten kasvattamiseksi
  • Ja paljon enemmän!

Nähdä, mitä muut tekevät


Jos olet nauttinut artikkeleistamme OODA-silmukka tai tilannetietoisuus, nautit tohtori Kleinin kirjoista. Katuvalot ja varjot keskittyy tekemään nopeita päätöksiä monimutkaisissa, nopeasti muuttuvissa ja jopa uhkaavissa ympäristöissä. Hänen viimeisin, Nähdä mitä muut eivät paljastaa oivallusten takana olevan tieteen ja sen, mitä aivoissa tapahtuu, kun meillä on ne ”a-ha!” hetkiä. Molemmat kirjat antavat vivahteikkaan ja tasapainoisen näkemyksen 'nopea vs. hidas ajattelu' -keskustelusta, joka on yleistä tänään.

Muista seurata tohtori Kleinia Viserrys linkkejä kiehtoviin päätöksentekotutkimuksiin. Katso myös hänen verkkosivustonsa: Makrotunnistus ja Varjolaatikoulutus.


Kuuntele Podcastia! (Ja älä unohda jättää meille arvostelua!)

Saatavana iTunesissa.



Saatavana tikkaimella.


Soundcloud-logo.

Taskulähetykset.


Google Play Podcast.

Spotify-logo.


Kuuntele jakso erillisellä sivulla.

Lataa tämä jakso.


Tilaa podcast valitsemallesi mediasoittimelle.

Erityiskiitokset Keelan O'Hara podcastin muokkaamiseen!

Litteraatti

Brett: Brett McKay täällä, ja tervetuloa toiseen painokseen The Art of Manliness Podcast. Viime vuosina on tullut paljon kirjoja siitä, kuinka irrationaalisia ihmiset ovat, ja että meidän ei pitäisi seurata suolistamme tai intuitiomme, emme saisi käyttää heuristiikkaa päätöksenteossa nopeasti. Sen sijaan meidän pitäisi todella ajatella asioita. Vierailleni tänään sanotaan, että vaikka viime vuosina tullut tutkimus, johon nämä kirjat perustuvat, on hyödyllistä, se antaa meille hienoja oivalluksia, mutta eivät todellakaan näytä meille, kuinka ihmiset tekevät päätöksiä todellisuudessa maailman. Kaikki nämä tutkimukset, joihin tämä tutkimus on perustunut, on tehty laboratoriossa.

Vierasni tänään tekee tapauksesta reaalimaailmassa, monimutkaisissa ympäristöissä, intuitiosi, suolistasi, millä tahansa heille haluatkin kutsua heuristiikkaa käyttämällä, voivat olla todella hyödyllisiä ja oikeassa suurimman osan ajasta. Hänen nimensä on Gary Klein. Hän on edelläkävijä naturalistisen päätöksenteon alalla ja useiden kirjojen kirjoittaja. Olen lukenut viime aikoina katuvalot ja varjot, mikä koskee päätöksentekoa monimutkaisissa ympäristöissä, nopeaa päätösten tekemistä intuitiosi perusteella. Hänen viimeisimmän kirjansa, jonka olen myös lukenut, on nimeltään Seeing What Others Don’t, ja kyse on siitä, kuinka saamme oivalluksia ja tiede uusien oivallusten saamisesta.

Joka tapauksessa tänään podcastissa tohtori Klein ja minä keskustelemme hänen tutkimuksestaan ​​naturalistisessa päätöksenteossa, kuinka meistä voi tulla parempia päättäjiä ja kuinka meistä voi tulla ketterämpiä päättäjiä, oppimalla käyttämään tarvitsemaansa heuristiikkaa ja intuitiota ja sitten myös tietäen kuinka käyttää hitaampaa, metodisempaa, analyyttisempää päätöksentekoa tietyissä tilanteissa. Puhumme myös oivalluksista, oivallusten tieteestä ja siitä, mitä voimme tehdä luodaksemme ympärillemme ympäristön, jotta saisimme lisää ahaa hetkiä. Täysin kiehtova keskustelu joistakin käytännöllisistä asioista, joita voit soveltaa tänään elämässäsi. Luulen, että pidät todella tästä näyttelystä, joten tehkäämme tämä.

Tohtori Gary Klein, kiitos paljon näyttelystä.

DR. Pieni: Kiitos että sain olla täällä. Arvostan sitä.

Brett: Olet viettänyt urasi omistautunut oivallusten tutkimiseen ja tutkimiseen, tapaan, jolla saamme oivalluksia, päätöksentekoon epäselvissä tilanteissa. Opiskelet naturalistista päätöksentekoa. Voitteko kuvata lyhyesti mitä naturalistinen päätöksenteko on ja miten se eroaa klassisesta päätöksentekotavasta, josta luemme kirjoissa ja blogikirjoituksissa?

DR. Pieni: Varma. Naturalistinen päätöksenteko tutkii, miten ihmiset todella tekevät päätöksiä monimutkaisissa tilanteissa. Ei vain päätöksiä, vaan myös sitä, miten he ymmärtävät tapahtumia, miten he suunnittelevat, vain monenlaisia ​​kognitiivisia toimintoja, voit sanoa 'luonnossa' tilanteissa, joita ei hallita. Se eroaa tavanomaisesta päätöksenteon lähestymistavasta, joka perustuu ensisijaisesti huolellisesti kontrolloituihin tutkimuksiin, joissa käytetään hyvin tutkittuja paradigmoja ja tehtäviä ja jotka käyttävät helposti saavutettavia väestöryhmiä, kuten korkeakouluopiskelijoita, ja jotka voidaan suunnitella noin tunniksi kerrallaan. annetut tehtävät, joita he eivät ole ennen nähneet, koska et halua heidän vaihtelevan tuttujensa suhteen, koska se voi sekoittaa tuloksia.

Heti on ongelma, koska löydämme luonnollisissa olosuhteissa, että ihmiset luottavat asiantuntemukseensa, joten haluamme nähdä, miten asiantuntemus tulee esiin sen sijaan, että seulotaan sitä paremman hallinnan ja tarkkuuden saavuttamiseksi. Naturalistinen päätöksenteko todella on tapa tutkia kaikenlaisia ​​kognitiivisia ilmiöitä, mutta kenttäympäristössä eikä kontrolloiduissa laboratorio-olosuhteissa.

Brett: Jotkut näistä kenttätutkimuksista tai kenttäasetuksista ovat olleet palomiehiä, esimerkiksi mitä he tekevät päättääkseen, miten lähestyä palavaa taloa.

DR. Pieni: Aivan. Se oli yksi varhaisista opinnoistani 1980-luvulla. Usko oli, että ollaksesi hyvä päätöksentekijä, sinun oli luotava joukko erilaisia ​​vaihtoehtoja, ja sitten sinulla oli oltava joitain kriteerejä vaihtoehtojen arvioimiseksi, ja sitten selvität, mitkä vaihtoehdot saivat parhaiten kriteerit. Luulimme, että palomiehillä ei ollut tarpeeksi aikaa perustaa tällaista matriisia. Todennäköisesti he vain etsivät kahta vaihtoehtoa eikä suurta sarjaa. Halusin testata sen. Luulimme, että se oli rohkea hypoteesi, mutta se osoittautui liian varovaiseksi hypoteesiksi. He eivät edes vertaineet kahta vaihtoehtoa. He katsovat tilannetta ja tietävät mitä tehdä, ja ovat oikeassa suurimman osan ajasta.

Se aiheutti meille kaikenlaista hämmennystä, koska emme odottaneet sitä. Kuinka he voisivat olla niin varmoja ja niin tarkkoja ensimmäisessä vaihtoehdossa? Kävi ilmi, että heillä oli tarpeeksi kokemusta ja he rakensivat malleja yli kymmenen, viidentoista, kahdenkymmenen vuoden aikana, he olivat rakentaneet suuren valikoiman malleja, ja jotta he voisivat luottaa kuvien sovittamiseen selvittääkseen mitä tapahtuu. Heidän oli vielä arvioitava vaihtoehto, ja miten voisit arvioida yhtä vaihtoehtoa vertaamatta sitä toiseen? Tarkastelimme muistiinpanojamme ja haastattelutuloksiamme. Löysimme tavan, jolla he arvioivat sen, vertaamatta sitä muihin vaihtoehtoihin, vaan kuvittelemalla, kuinka se toimii kyseisessä tilanteessa.

Jos se toimisi, he voisivat tehdä päätöksen alle minuutissa. Jos se melkein toimi, he voisivat parantaa vaihtoehtoa. Jos he eivät pystyisi keksimään tapaa parantaa sitä niin, että se olisi riittävä, he sanoisivat: 'Unohda tämä, mitä muuta voin tehdä?' ja jatka ohjelmistojen laskua, kunnes he löytävät toimivan. Tämä oli tunnustusstrategia, eikä kukaan ollut aiemmin tunnistanut sitä, koska he eivät olleet tutkineet, miten ihmiset käyttävät kokemustaan ​​kovien päätösten tekemiseen aikapaineen ja epävarmuuden vallitessa.

Brett: Tämä oli tunnustuspohjaisen päätöksentekomallin kehittäminen, eikö?

DR. Pieni: Kyllä, siitä se alkoi. Se tuli meille yllätyksenä. Yritimme vain työskennellä asiantuntijoiden kanssa, jotka olivat koulutettuja ja osoittivat selvästi, että he tekivät päätöksiä, nimittäin palomiehiä, selvittääkseen, kuinka he voisivat tehdä sen. Koska tutkimus viittasi siihen, että jonkin matriisin järjestäminen kesti vähintään puoli tuntia, ja jos et tehnyt tällaista päätöstä, oletettavasti et tehnyt hyvää tai järkevää valintaa. Silti he tekivät hyviä valintoja, emmekä tienneet, miten he tekivät sen, joten sitä opimme luonnossa.

Brett: Kehität tätä kykyä. Ovatko mallit mielestäsi henkisiä malleja, vai ovatko ne jotain erillisiä ja erillisiä henkisistä malleista?

DR. Pieni: Henkinen malli on todella squishy-tyyppinen käsite. Kanssamme henkinen malli on tarina, jonka kerromme asioiden toiminnasta. Se heijastaa erilaisia ​​syitä, joiden uskomme toimivan ja kuinka nämä syyt ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa, ja se on henkinen mallimme. Yleensä emme voi koskaan sanoa, mikä henkinen mallimme on, mutta meillä on ne varmasti, koska jollakin, jolla on enemmän kokemusta, tiedämme, että hänellä on rikkaampi henkinen malli ja hän voi kuvata laajempia syitä ja olla tarkempi mitä tapahtuu ja mitä tapahtuu tapahtua.

Brett: Yksi asia, josta rakastin kirjaasi, oli virkistävä siitä, johtui siitä, että näyttää siltä, ​​että viimeisten kymmenen vuoden aikana on annettu paljon kirjoja siitä, kuinka ihmiset ovat äärimmäisen irrationaalisia, me köyhät ja että meidän ei pitäisi luottaa vaistoihimme tai intuitiomme. Luulen, että irrationaalisuuden yläpuoli on yksi niistä, ajattelu nopeasti ja hitaasti. Mutta huomautat, luulen sanoneen tämän hieman johdannossa, että näiden kirjojen perustana olevan tutkimuksen ongelma on se, että ne eivät kuvaa todellista päätöksentekoa. Se on laboratoriossa. Ovatko nämä kirjat siellä, olemmeko yhtä irrationaalisia kuin nämä kirjat huomauttavat olevamme, vai voimmeko joskus luottaa intuitiomme?

DR. Pieni: Eivät olleet niin irrationaalisia kuin nämä kirjat väittävät. He tekevät rohkean lausunnon. Se on jännittävä ja suosittu, houkutteleva, ja tutkijat ovat poikkeuksellisen lahjakkaita luomaan kontrolloidut laboratorio-olosuhteet, jotka saavat tutkittavan näyttämään siltä, ​​etteivät he tiedä mitä tekevät ja näyttävät epäpäteviltä. Syy siihen, miksi he perustavat nämä tutkimukset tällä tavalla, on osoittaa, että ihmiset tekevät huonoja valintoja heuristiikan avulla, ja tapa osoittaa se on järjestää, että nämä heuristiikat ovat harhaanjohtavia ja sopimattomia, ja silti ihmiset käyttävät tätä heuristiikkaa . Alkuperäisenä ajatuksena oli osoittaa, että ihmiset käyttävät heuristiikkaa, joka on ajattelusääntöjä, yksinkertaisia ​​sääntöjä, strategioita asioiden pudottamiseksi.

He osoittivat sen, mutta se ei tarkoita, että meidän ei pitäisi käyttää näitä heuristiikkaa. Olisimme eksyneet ilman näitä heuristikoita, eivätkä tutkijat ole osoittaneet, kuinka arvokkaita nämä heuristiikat ovat ja kuinka paljon niihin luotamme. He eivät ole tarkastelleet näiden kokemusten kautta oppimiemme heurististen tutkimusten positiivista arvoa. Minulla on suuri ongelma tällaisten kirjojen takeaway-sanomassa, että sinun ei pitäisi luottaa intuitioon, sinun pitäisi jättää intuitiosi huomiotta, koska se saa sinut pulaan. Luottamuksen osalta en halua rohkaista ketään vain luottamaan sokeasti vaistomme, intuitiossamme, koska intuitio voi johtaa meidät harhaan.

Siksi löysimme palomiehet tekevän, he eivät halunneet vain mieleenpainunutta parasta vaihtoehtoa, vaan he arvioivat sen kuvittelemalla 'mitä tapahtuu, jos laitan tämän toimintatavan peliin täällä?' He arvioivat sitä, ei vain tavanomaisella tavalla. Meidän ei pitäisi vain sokeasti luottaa intuitioon, mutta meidän ei pitäisi myöskään sokeasti luottaa analyysimme tuloksiin, koska näemme ihmisten huijaavan itseään ja tekemällä epätäydellisiä analyysejä koko ajan. Mielestäni meidän ei pitäisi sokeasti luottaa intuitioon tai analyysiin.

Brett: On tasapaino.

DR. Pieni: Mm-hmm, joo. Meidän on tasapainotettava molemmat ja luotettava kahteen. Nämä ovat kahta erilaista ominaisuutta, joita haluamme hyödyntää. Kun meillä on intuitioita asioista, meidän ei pitäisi tehdä sitä heti, mutta meidän ei pidä sivuuttaa intuitioita. Meidän tulisi kuunnella heitä, koska he saattavat kertoa meille tajuttomuudestamme asioita, joista emme muuten olisi tienneet.

Brett: Onko tilanteita, joissa intuitio on parempi päätöksentekomalli, ja onko tilanteita, joissa analyyttisempi, menettelyllisempi päätöksentekoprosessi on parempi?

DR. Pieni: On tilanteita, jotka suosivat yhtä tai toista, mutta minusta on epämukavaa, koska useimmissa tilanteissa meidän on luotettava molempiin. Sinun ei tarvitse valita: 'Pitäisikö minun olla intuitiivinen näissä tilanteissa. Pitäisikö minun olla siellä analyyttinen? ' Meidän tulisi hyödyntää molempia vahvuuksia, ja teemme niin.

Brett: Okei. Yksi mielenkiintoisista osista ensimmäisessä kirjassa, katuvaloissa ja varjoissa, oli se, että menettelyillä ja tarkistusluetteloilla, sillä metodisella, analyyttisellä prosessilla on itse asiassa joitain haittoja. Mitkä ovat menetelmän perustuvaan päätöksentekomalliin vedoten?

DR. Pieni: Aivan. En halua johtaa ketään harhaan ja mielestäni menettelyistä ei ole hyötyä. Ne ovat poikkeuksellisen hyödyllisiä. En halua nousta lentokoneella, jossa lentäjät ovat jättäneet tarkistuslistansa taakse ja he vain menevät housujensa ohi.

Brett: Varma.

DR. Pieni: Haluan heidän käyttävän tarkistuslistaa. On monia tilanteita, joissa tarkistusluettelot ovat erittäin arvokkaita, ja tilanteita, joissa toimet ovat toistuvia, tilanne on suhteellisen yksinkertainen, ja voit selvittää, mitä menettelytavat ovat, eikä ole kovin monimutkaista. Mutta monissa tilanteissa näin ei ole, ja menettelyt hajoavat, koska ihmiset eivät käytä menettelyjä monimutkaisten tilanteiden käsittelemiseen. He luottavat rakenteisiinsa ja kokemuksiinsa. Vaikka he yrittäisivät luottaa menettelyihin, he käyttävät kokemustaan ​​tietääkseen, kuinka mukauttaa menettelyjä tai mitkä vaiheet ohitetaan ja mitkä vaiheet lisätään, jotka eivät ehkä olleet alkuperäisessä suunnittelussa.

Ihmiset, joilla on kokemusta, muuttavat menettelyjä tilanteen mukaisiksi, vaikka he yrittäisivät noudattaa menettelyjä. Menettelyt eivät itse anna ihmisten toimia tyydyttävällä tai asiantuntijatasolla.

Brett: Luulen, että mainitsit, että harrastajat noudattavat menettelyä enemmän, ja asiantuntijat käyttävät todennäköisemmin kokemustaan ​​muokkaamaan menettelyä, jos he ovat tunnistaneet mallin, joka sanelee, en tiedä, toisen kurssin toiminnan.

DR. Pieni: Aivan, joo. Aloittelijoilla ei ole asiantuntemusta, joten paras asia, jonka voimme tehdä heidän hyväkseen, on tarjota heille joitain perussääntöjä ja vaiheita, joita he voivat noudattaa, ja he ovat erittäin kiitollisia, kun teemme niin, mutta joskus organisaatioissa ihmiset saavat viedään pois ja sanotaan: 'Menetetään menettely mahdollisimman paljon.' Tämä osoittaa, että he eivät arvosta ammattitaitoisia työntekijöitään ja sitä, mitä heidän ammattitaitoiset työntekijänsä ovat oppineet ja minkälaista asiantuntemusta he ovat saaneet.

Brett: Jos haluamme tulla osallisemmiksi intuitiossamme, tarvitsemme asiantuntemusta, mutta miten voimme hankkia asiantuntemusta? Onko se vain ajan kysymys ja vain nähdä asioita uudestaan ​​ja uudestaan? Pitäisikö meidän olla järjestelmällisiä siinä, vai vain tapahtuu? Me vain kohtaamme niin paljon valtavia kokemuksia, että prosessin kautta sinusta tulee ja asiantuntija?

DR. Pieni: Joo. Siihen useimmat ihmiset luottavat, on vain kokemusten hidas kertyminen. Se toimii tavallaan, koska useimmat meistä paranevat tekemisessämme, joten siinä ei ole mitään vikaa, paitsi että se on hirvittävän hidasta ja hirvittävää sattumaa. Useissa tilanteissa luotamme palautteeseen, mutta palaute ei ole aina luotettavaa. Mielestäni on olemassa tapoja nopeuttaa osaamisen kasvua, nopeuttaa sen kehitystä. Yksi useimpien organisaatioiden käytettävissä olevista tavoista, joita ne eivät käytä, on hyödyntää erittäin kokeneita työntekijöitä ja antaa heidän valmentaa nuorempia. Tällä tavoin he voivat kierrättää asiantuntemusta ja asettaa sen saataville laajemmin.

Suurin osa organisaatioista ei hyödynnä tätä. Vanhemmat ihmiset, kokeneemmat, saatat sanoa, että ehkä he eivät halua jakaa salaisuutensa, koska silloin he ovat vanhentuneita, mutta vaikka odotat vähän ennen kuin he menevät eläkkeelle, ja sanot: 'Katso, voitko auttaa meitä nyt?' he vastustavat sitä, koska heidän asiantuntemuksensa ei perustu sääntöihin, joten heillä ei ole helppoa tapaa kuvata, miten he tunnistavat asiat, miten he tekevät havaintoesimiä, mitkä ovat heidän henkiset mallinsa. Näitä kaikkia kutsutaan hiljaiseksi tiedoksi, ja nämä ovat asiantuntemuksen perusta. Ihmisillä ei ole helppoa kuvata sitä. Siksi se on hiljaista tietoa. Asiantuntijat eivät tee hyvää työtä selittääkseen sitä.

Löysimme kuitenkin, että on mahdollista ottaa organisaation asiantuntijat mukaan ja herättää heidät heidän hiljaiseen tietoonsa ja saada heidät tietoiseksi taidoistaan, joita heillä ei ole, eivätkä he vain noudata sääntöjä ja mahdollisuuksia, joihin heillä on tuomalla asioita nuorempien kollegoidensa tietoon. Uskon, että voit tehdä suuren, paljon paremman työn työpaikalla oppimisessa kuin organisaatiot tällä hetkellä tekevät. Mielestäni se on yksi iso alue, suuri tapa, jolla organisaatiot ja johtajat voivat parantaa organisaationsa ihmisten taitotasoa.

Toinen tapa on, että oppijat yrittävät olla tietoisia siitä, miten he kehittyvät, miten he työskentelevät. Heidän tulisi tarkkailla mitä osaavat esiintyjät pystyvät tekemään, ja sitten ehkä heidän pitäisi olla niitä, jotka aloittavat keskustelun. Tiedän, että se on vaikeaa jollekin nuoremmalle ja se näyttää hieman aggressiiviselta, mutta havaitsemme, että asiantuntijat ovat melko ylpeitä tekemistään ja arvostavat tällaista tunnustusta ja sellaista huomiota. Sanomalla: 'Kun teit tämän, luulen, että aiot tehdä. Miksi teit sen?' Tai: 'Mitä huomasit, mistä ajattelit?' Voit käydä tällaista vuoropuhelua. Mielestäni on mahdollista saada sellainen järjestely.

Olemme myös käyttäneet taitojen kehittämismenetelmää, nimeltään ShadowBox-menetelmä, jonka olemme juuri kehittäneet viimeisen tai parin vuoden aikana. Sen tarkoituksena on auttaa harjoittelijoita näkemään maailma asiantuntijoiden silmin ilman, että asiantuntijat ovat siellä. Strategiamme on, että esitämme haastavia skenaarioita ja ihmiset käyvät läpi skenaariot, ja sitten keskellä skenaariota he ovat saaneet vastauksia kysymyksiin, kuten 'Järjestä nämä vaihtoehdot eri toimintatavoille tai erilaisille rooleille'. He luokittelevat heidät ja kirjoittavat perustelunsa, mutta sitten näytämme heille: 'Tässä asiantuntijapaneeli sijoittui ja tässä he huomasivat. Tässä ovat heidän esittämät järkevät syyt ', jotta harjoittelija saisi mahdollisuuden verrata taitojaan ja havaintojaan asiantuntijoiden kanssa.

Asiantuntijoiden ei tarvitse olla edes huoneessa, mutta vangitsemalla kaikki nämä tiedot eteenpäin harjoittelijat ja aloittelijat voivat nähdä, kuinka asiantuntijat katselivat tilannetta ja miten se poikkesi tavasta, jolla se oli katsottu.

Brett: Olet itse perustanut verkkosivuston tällä ohjelmoinnilla, eikö?

DR. Pieni: Oikea. Kaikille kiinnostuneille verkkosivusto on www.shadowboxtraining, se on yksi sana, dot com.

Brett: Kirjasi, Katuvalot ja varjot, puhut toisesta menetelmästä, kuolemantapauksesta. Luulen, että monet meistä ovat kuulleet kuolemantapauksesta, jossa ... jälkeen tein nämä aina lakikoulussa tenttien jälkeen. Olisit ympyrä lakikoulujen kavereidesi kanssa ja sitten leikkisi tenttiä sen jälkeen ja näet, mitkä ongelmat saattavat olla jääneet väliin. Tämä on postmortem, mutta ennen kuolemaa, teetkö periaatteessa postmortemia, mutta ennen varsinaista tapahtumaa?

DR. Pieni: Aivan. Postmortem-käsite tulee lääketieteestä, jossa käydään tätä keskustelua potilaan kuoleman jälkeen nähdäksesi, mikä sen aiheutti. Se on arvokas mahdollisuus oppia. Lääkärit oppivat, sitten perheenjäsenet voivat oppia, miksi heidän rakkaansa on kuollut. Jos on jotain epätavallista, niin jos kirjoitat sen niin, että koko yhteisö voi… Kaikki hyötyvät, paitsi potilas. Potilas on kuollut. Sanoimme: 'Miksi emme siirrä sitä eteenpäin?' Kuten jos teet projektin, sen sijaan, että tekisit postmortem lopussa, jonka saatat silti haluta tehdä, miksi et tekisi kuolemantapausta?

Se, miten se toimi, on todellakin eräänlainen riskinarviointi. Jos sinulla on suunnitelma, jos sinulla on uusi ohjelma aloittamassa, ja sinulla on joukkue valmis ja he kaikki ovat innostuneita ja näkevät suunnitelman, yleensä aloituskokouksessa tai suunnitellessasi sinä sanot: 'Okei, onko kenelläkään kritiikkiä tai näkeekö heikkouksia?' On vaikea sanoa energiselle ja innostuneelle ryhmälle: 'Tässä on varaukseni', joten ihmiset eivät yleensä vastaa kritiikillä, eivätkä he ehkä edes ajattele mitään kritiikkiä. He ajattelevat mieluummin 'teemme sen' kuin 'mikä voisi mennä pieleen?'

Kehitimme tämän kuolemaan johtavan tekniikan. Tapa toimii sanomalla: 'Okei, tässä on suunnitelma. Etsit kristallipalloa ja nyt on kulunut neljä kuukautta myöhemmin, ja aloitimme tämän pro ... - Voi hyvä, kuva kristallipallossa on todella ruma. Tämä suunnitelma on hajonnut, se on ollut katastrofi. Tiedämme sen. Kuva on selvä, että tämä on ollut katastrofi, suunnitelma on epäonnistunut. ' Kaikilla huoneessa olevilla, ryhmässä olevilla ihmisillä ja tarkkailijoilla, kaikilla on kaksi minuuttia aikaa kirjoittaa ylös miksi suunnitelma epäonnistui. Odota vain ja annat heille kaksi minuuttia aikaa kirjoittaa syyt, ja sitten menet ympäri huonetta ja koot syyt.

On hämmästyttävää, mitä ihmiset valitsevat, koska ajattelutapa on erilainen. Sen sijaan, että ajattelutapa olisi 'Joo, aloitetaan, olemme innostuneita', tässä on ajattelutapa: 'Kyse ei ole siitä, jos se epäonnistuu, tiedämme, että se on epäonnistunut. Käytä nyt kokemustasi yrittäessäsi selvittää, mikä meni pieleen. ' Ihmiset sanovat hämmästyttävimpiä ja profeetallisimpia asioita, koska he ovat eri paikassa. Harjoitus näyttää toimivan. Olemme tehneet joitain tutkimuksia, se näyttää toimivan paljon tehokkaammin kuin vain pyytää ihmisiä tekemään kritiikkiä.

Brett: Mielenkiintoista. Näen tällaisen masentavan ihmisiä sinne, missä he ovat: 'En halua ryhtyä toimiin tässä asiassa.' Kuinka vältät sen, mistä saat kaikki nämä ongelmat ja ne ovat vain niin ylivoimaisia, että 'Voi, ehkä tämä ei toimi lainkaan, emme edes yritä'? Onko siinä tasapainoa? Kuinka ryhdyt toimiin huolimatta kaikista ongelmista?

DR. Pieni: Käytimme tätä kuolemaan johtavaa tekniikkaa, opetimme sitä muille organisaatioille ja käytimme sitä itse, ja sitten jotkut henkilökuntamme jäsenet alkoivat herättää juuri tätä huolta. Et halua olla liian itsevarma ja optimistinen, mutta tämä todella vähentää motivaatiomme täällä, joten lisäsimme uuden askeleen. Olen iloinen, että kysyit minulta siitä. Lisävaihe ennenaikaisen kuoleman lopussa on sanoa: 'Okei, meillä on nyt kaikki syyt, jotka ihmiset ovat tunnistaneet, miksi tämä suunnitelma epäonnistuu. Otetaan nyt vielä kaksi minuuttia, pyydetään kaikkia kirjoittamaan muistiin, mitä hän itse voi tehdä estää tämän lopputuloksen syntyminen, jotta nämä syyt eivät pure meitä. '

Nyt koomme sen ja löysimme joitain tapoja parantaa suunnitelmaa sen kestävämmäksi. Se näyttää vievän osan emotionaalisesta pistelystä kuolevaisuutta edeltävältä ajalta ja jättää ihmiset innostuneiksi, mutta hieman järkyttyneiksi eikä ehkä enää optimistisiksi.

Brett: Se on hyvä. Luulen, että ylimielisyys on saanut meidät paljon vaikeuksiin ja moniin yhteiskunnallisiin ongelmiin. Luulen, että asuntolainakriisi oli ylioptimismin kriisi.

DR. Pieni: Joo.

Brett: Esimerkiksi.

DR. Pieni: Ihmiset ovat vain liian luottavaisia ​​näissä tilanteissa, koska kun olet vasta aloittamassa, et alkaisi, jos et usko, että siitä tulee hyvä ohjelma, ja niin katsot kaikkia tapoja, joilla se on onnistuu ja sinulla on tapana sivuuttaa joitain mahdollisia ongelmia. Haluamme korjata sen.

Brett: Viimeisin kirjasi on nähdä, mitä muut eivät, ja se kertoo miten saamme oivalluksia. Luulen, että useimmat ihmiset ajattelevat oivalluksista eräänlaisen mystisen asian, joka tapahtuu vain sinisestä tahdista, eureka-hetkestä, eikä mitään oikeastaan ​​voida tehdä hallitsemiseksi, sen takana ei todellakaan ole tiedettä. Kirjassasi sanot, että oivalluksissa on itse asiassa joitain malleja. Mitkä ovat paljastamiesi oivallusten tärkeimmät mallit?

DR. Pieni: Tein tutkimuksen sata ja kaksikymmentä esimerkkiä oivalluksista. Aiemmin muutaman viime vuosikymmenen ajan joukko tutkijoita oli suorittanut näkemystutkimuksia, mutta he tekivät sen laboratorioympäristössä, ja oivalluksia on vaikea suunnitella. On vaikea sanoa, että sinulla on oivallus perjantai-iltapäivällä klo 15.00. Paradigmat, joita he käyttävät, esittivät ihmisille umpikujassa olevan ongelman, jossa ihmiset todennäköisesti tekevät epäasianmukaisia ​​oletuksia, jotka ansaitsevat heidät, joten ongelma näyttää ratkaisematta ja ihmiset kamppailevat sen kanssa. Sitten jotkut heistä, eivät kaikki, mutta jotkut heistä ymmärtävät: 'Odota hetki, tässä on ansa.' He löytävät uskon, joka on vangitseva heidät, tarpeettoman oletuksen, jonka he tekevät, ja sitten he kiertävät umpikujan.

Kutsumme sitä umpikujaksi, ja kun tein katsaukseni naturalistisena päätöksentekijänä, huomasin, että jotkut tapaukset sopivat tähän luokkaan, mutta eivät liikaa. Se oli itse asiassa yksi pienimmistä luokista, jotka löysin. Yleisin luokka oli yhteysreitti, jota ihmiset käyttävät, missä sinulla on tietoa, jonka olet jo kerännyt, ja sitten olet alttiina lisätietolle ja laitat sen yhteen omistamasi kanssa, ja nyt sinulla on paljon rikkaampi henkinen malli, paljon rikkaampi idea. Se on eräänlainen räjähtävä ahaa-kokemus: 'Vau, nyt näen mitä voin tehdä, mitä en tajunnut aiemmin.' Se on toinen polku, ja se oli yleisin.

Löysimme myös kolmannen polun, emme olleet nähneet tätä tavaraa kirjallisuudessa, jota kutsumme ristiriitaiseksi poluksi. Yhteyspolku on se, miten laitat asiat yhteen. Ristiriita on, kun huomaat, että nämä asiat eivät sovi yhteen, että tässä on yhteys. Onko sinulla aikaa lyhyt esimerkki?

Brett: Varma.

DR. Pieni: Tämä tuli yhdestä haastattelusta, jonka olimme tehneet projektissa, jossa tutkimme poliiseja. Tämä erittäin kokenut poliisi ajaa autossaan, ja hänen vieressään on paljon vähemmän kokenut poliisi. He ovat jarruvalossa ja odottavat vain valon kääntymistä. Nuorempi upseeri nostaa ylös ja sanoo: 'Häh?' koska edessä olevan auton, joka on upouusi BMW, kuljettaja näkee kuljettajan vetävän savukkeestaan ​​ja pyyhkäisemällä sitten tuhkaa. Hän sanoo: 'Mitä?' koska kukaan, joka ajaa uutta BMW: tä, ei vain pyyhkäise tuhkaa verhoiluun autoon, ja jos lainaisit auton joltakulta, et tekisi sitä jonkun muun autolle.

Tällä ei ole mitään järkeä, joten he vetävät auton yli, ja kuten voitte kuvitella, se oli varastettu auto. Hänen oivalluksensa, jonka hän heti sai, oli: ”Nämä palat eivät sovi yhteen. Jokin on vialla, meidän on tutkittava. ' Tämä oli ristiriitainen polku, se oli kolmas polku, jonka tunnistamme. Osoittautuu, että käsityksen saamiseen on useita eri tapoja, ei pelkästään kiertotien kiertämistä ja tarpeettomista oletuksista luopumista.

Brett: Kirjassa puhut asioista, jotka estävät meitä saamasta oivalluksia, ja puhut tavoitteista, jotka saattavat mahdollisesti estää oivalluksia. Kuinka tavoitteet voisivat estää uusien oivallusten saamisen? Koska tavoitteiden oletetaan olevan suuria, eikö? Meillä on tarkoitus olla tavoitteita ja saavuttaa ne ja tuntea itsemme hyväksi.

DR. Pieni: Joo. Tätä tapahtuu koko ajan. Tavoitteiden ongelma ... Kuka voisi olla tavoitteiden asettamista vastaan? Meidän pitäisi varmasti asettaa tavoitteita. Ongelma on, kun kiinnitämme huomiota näihin tavoitteisiin. Jos projekti on selvä ja tavoitteet voidaan tunnistaa hyvältä etukäteen ja tilanne ei muutu, yrität saavuttaa tavoitteesi. Ongelmana on, että lähestymme monissa tapauksissa pahoja ongelmia ja huonosti määriteltyjä tavoitteita, joita ei voida määritellä etukäteen ja joilla ei ole selkeää määritelmää. Kuten esimerkiksi, tavoitteemme on löytää ratkaisu ilmaston lämpenemiseen. Mikä on oikea vastaus? Oikeaa vastausta ei ole. Tai tavoitteemme on vähentää terveydenhuollon kustannuksia. Me kaikki haluamme tehdä sen. Mikä on oikea vastaus? Ei ole oikeaa vastausta.

Tällaiset tavoitteet ja monet pienemmät henkilökohtaisella tasolla ovat esimerkkejä pahoista ongelmista. Tavoitteet, joista aloitamme, osoittautuvat melko mataliksi. Mitä enemmän kamppailemme ongelman kanssa, sitä enemmän aiomme löytää. Ansa on tässä, jos pysymme lukittuna alkuperäiseen ajatuksemme tavoitteesta, emme parane, emme aio siirtyä kehittyneempään tavoitteeseen. Meillä on ihmisiä, etenkin organisaatioissa, joille annetaan tehtäviä ja heille sanotaan: 'tässä on tavoite', ja he pelkäävät minkäänlaista muutosta, joten he lukkiutuvat alkuperäiseen tavoitteeseensa, he kiinnittyvät omiin tavoitteisiinsa. alkuperäinen tavoite. Heidän alkuperäinen tavoite on yksinkertaisesti riittämätön ja liian matala, ja he tekevät keskinkertaista työtä.

Tästä syystä kannatamme jotakin, jota olemme kutsuneet, ei tavoitteiden mukaista hallintaa, löydön kautta tapahtuvaa hallintaa, jotta ihmiset yrittäisivät tunnistaa tavoitteensa etukäteen, mutta olisivat sitten herkkiä sille, mitä he ovat oppineet tavoitteesta kulkiessaan jotta he voivat korvata alkuperäisen tavoitteensa arvokkaammalla ja tehokkaammalla.

Brett: Kiehtova. Toinen osa kirjaasi, kohdassa Seeing What Other Don’t, puhut serendipityn roolista oivalluksissa ja uusien yhteyksien luomisessa. Olen utelias, siitä on puhuttu paljon, näemme tämän nyt omassa elämässämme sellaisten yritysten kanssa kuin Amazon ja Netflix, joilla on algoritmeja tai ohjelmia, jotka mahdollistavat älykkään löytämisen, josta löydät kiinnostuksen kohteisiin liittyviä asioita jo. Kirjakauppaa ei enää tarvitse selata, jos törmäät vain kirjaan, jota et olisi koskaan löytänyt, jos et selaa vain satunnaisesti. Ovatko nämä algoritmit oivallettuja tai mahdollisesti oivallettuja?

DR. Pieni: Luulen niin. Arvostan varmasti isojen tietojen voimaa, ja meillä on pääsy hämmästyttävään määrään dataa, jota ei olisi koskaan voinut kuvitella aikaisemmin, ja erilaisia ​​tietoja, jotka voimme saada helposti. Tietoja on enemmän kuin pystymme käsittelemään, joten haluamme, että meillä on algoritmeja, jotka hoitavat sen lajittelun. Nämä algoritmit voivat tehdä ja tehdä upean työn löytää malleja ja pystyä seuraamaan trendejä ja vastaavia asioita. Big data -lähestymistavan ongelma on, että se lukitsee meidät siihen, mitä alkuperäiset ohjelmoijat tiesivät ja mitkä olivat heidän uskomuksensa ja mitat olivat, ja siten algoritmit heijastavat sitä, mitä ihmiset jo tiesivät.

Voit käyttää näitä ohjelmia seurataksesi historiallisia suuntauksia, mikä on erittäin tehokasta, mutta mitä tapahtuu, jos pääset tilanteeseen, joka on muuttunut jollakin hienovaraisella, mutta todella tärkeällä tavalla, joten historialliset suuntaukset eivät enää päde? Organisaatioissa tapahtuvan näkemyksen mukaan ihmiset luopuvat omasta valvonnastaan ​​analyyttisten lähestymistapojen suhteen ja luottavat siihen, joten heidän asiantuntemuksensa alkaa heikentyä luovuttaessaan hallinnan ohjelmille ja ohjelmille, jotka ovat erittäin hyviä tietojen murtamisessa Käyttämällä sitä, minkä tiedämme jo, eivät yleensä ole niin hyviä poimia poikkeamia aiemmista trendeistä ja pystyä huomaamaan, että maailma on muuttunut pienillä, hienovaraisilla, mutta merkittävillä tavoilla, jotka on otettava huomioon.

Ohjelmat voivat johtaa meidät harhaan, jos emme ole varovaisia, ilman että joku seuraa tapahtumia. Jos emme ole tietoisia tästä, menetämme kykymme tarjota valvontaa tällaisille ohjelmille ja vain lisääntymme riippuvaisia ​​niistä, ja näen tämän tapahtuvan liian monissa tilanteissa.

Brett: Varma. Ihmiset sanovat osakemarkkinoilla, että saatat nähdä sen, ja myös muilla talouselämän alueilla. Luulen temppu olisi käyttää näitä työkaluna, mutta älä tee niistä kainalosauvaa.

DR. Pieni: Aivan. Henkilöille, jotka haluavat olla johtajia, ei ole mitään keinoa kiertää omaa vastuuta oman osaamisen kehittämisestä, oman henkisen mallin rakentamisesta tai varmistamisesta, että tiiminsä ihmiset jatkavat osaamisen kehittämistä, jotta he voivat työskennellä tehokkaammin tiimeinä .

Brett: Mitä ihmiset voivat tehdä oivallustensa kehittämiseksi? Onko olemassa käytäntöjä, rutiineja tai jotain sellaista, jotka voimme ottaa käyttöön jokapäiväisessä elämässämme ja tehdä siitä periaatteessa hedelmällisempi ympäristö oivalluksille?

DR. Pieni: Olen miettinyt sitä siitä lähtien, kun aloin työskennellä kirjan kanssa. Vasta viime kuukausina olen keksinyt jotain. En ole testannut sitä, joten voin olla väärässä, mutta se on idea, jonka kanssa pelaan nyt. Ajatuksena on saada ihmiset viljelemään aktiivista ajattelutapaa, aktiivista asennetta, kutsun sitä oivallukseksi tai esimerkiksi asioista, jotka tapahtuvat ympärillämme. Osa siihen liittyy huomaamaan oivalluksemme, suuret, mutta jopa pienet. Meillä on taipumus pysyä virheissämme, monet meistä tekevät. Tiedän kyllä. 'Minun olisi pitänyt tehdä tämä' tai 'minun olisi pitänyt ymmärtää se'.

Se on hyödyllistä, mutta meidän tulisi myös juhlia oivalluksia, joita meillä on, kun havaitsemme ristiriitoja, joita muut ihmiset eivät ole havainneet, tai kun luomme yhteyksiä, joita muut eivät ole nähneet, tai kun ymmärrämme, mikä on vikana uskomuksissamme tai henkisiä malleja ja parantamista. Meidän pitäisi juhlia näitä ja arvostaa sitä, miten jatkamme osaamisen rakentamista. Se on osa sitä, on pystyä vain tulemaan herkemmäksi oivalluksillemme ja olemaan valppaana mahdollisille oivalluksille. Tähän liittyy pyrkimys vain rohkaista ihmisten uteliaisuutta, jotta jos havaitset sattuman, et vain hylkää sitä: 'Voi, se on vain sattumaa.' Ehkä se on, mutta ehkä ansaitsee sekunnin tai kaksi ajatella: 'Ihmettelen, voisiko täällä olla jotain, joka ansaitsee huomioni?'

Tai jos saat tiedon, joka on ristiriidassa uskosi kanssa, sen sijaan, että sanoisit: 'No, se on vain poikkeavuus, minun ei tarvitse kiinnittää siihen huomiota', useimmiten et, mutta ehkä anna sille muutama sekunti ja sano: 'Jos tämä oli todella tarkka datapiste, mitä se voisi kertoa minulle?' Voimme yrittää olla harkitsevampia, tietoisempia avoimuudesta. Se ei yksinkertaisesti tule avoimeksi, se kuulostaa liian passiiviselta. Kyse on uteliaisuudesta sattumiin ja yhteyksiin, poikkeavuuksiin ja asioihin, jotka menevät pieleen, eikä vain tekemään työtämme mielettömällä tavalla. Voisit myös yrittää olla valppaana työskennellessäsi tiimin kanssa, olla tarkkaavampi konflikteihin ja sekaannuksiin.

Annan sinulle esimerkin. Olin järjestämässä työpajaa, ja se oli joukko johtajia. Puhuimme tarkoituksen ilmaisemisesta ja siitä, kuinka tärkeää se on ja kuinka vaikeaa se on. Yksi johtajista sanoi: 'Tiedän juuri mitä tarkoitat. Minulla oli juuri tilanne parin viime päivän aikana. Annoin yhdelle alaisistani tehtävän. Sanoin hänelle: 'Tässä mitä haluan', selitin mitä halusin. Varajäseneni oli siellä, joten hän kuuli minut. Pois hän meni. Sitten toi hänet takaisin pari päivää tai kaksi myöhemmin katsomaan, kuinka hänellä oli, ja hän meni pois väärään suuntaan. Hän vain kaipasi venettä.

'Sanoin:' Ei, ei. Sitä en halua saada. Tässä mitä haluan ”, ja hän sanoi:” Okei, yritän pärjätä paremmin ”, ja hän lähti. Käännyin sijaiseni puoleen ja sanoin: 'Enkö selittänyt?' Hän sanoi: 'Joo, sinä teit, hän vain kaipasi sitä.' 'Hän resonoi siihen, mitä sanoin, mutta se ei tuntunut oikealta minulta, joten kysyin häneltä: 'Kun hän palasi takaisin ja oli jäänyt veneestä, ajattelitko kysyä häneltä:' Mitä luulit halunnut? 'Mies sanoi:' Ei, en. Miksi tekisin niin?' Ajattelin, tietysti se, mitä haluat tehdä. Jos joku on ymmärtänyt väärin ohjeistasi, kenties henkilön henkisessä mallissa on virhe, ja tämä on sinulle mahdollisuus löytää se hänen kanssaan. Tai ehkä kuvaus ei ollut niin selkeä kuin luulit, ja tämä on sinulle mahdollisuus saada palautetta siitä, miten ihmiset ymmärtävät reittiohjeet, ja ehkä voit tehdä parempaa työtä.

On olemassa kaikenlaisia ​​mahdollisuuksia, kun ihmiset ovat hämmentyneitä, konfliktin tai vastaavien kanssa, jotka me pyyhkäisimme heti maton alle, ja maton alle pyyhkimisen sijaan voimme sanoa: 'Tämä on tilaisuus kerätä oivalluksia. ” On tapoja saada oivallusasenne erikseen ja myös organisaatiossa.

Brett: Kiehtova. Gary, mistä ihmiset saavat lisätietoja työstäsi?

DR. Pieni: Olen antanut verkkosivuston www.shadowboxtraining.com. Meillä on toinen verkkosivusto, www.macrocognition, joka on kaikki yksi sana, macrocognition.com. Tai he voivat etsiä työni Amazonista tai käydä kirjakaupassa. Kirjani, Seeing What Others Don’t: The Remarkable Ways People Gain Insights, tai Streetlights and Shadows: Searching the Keys to Adaptive päätöksenteko, nämä ovat kaksi viimeisintä kirjaani.

Brett: Upeaa. Tohtori Gary Klein, kiitos paljon ajastasi. On ollut nautinto.

DR. Pieni: Kiitos. Arvostan keskustelua.

Brett: Vieraamme tänään oli tohtori Gary Klein. Hän on tutkimuspsykologi, joka on erikoistunut naturalistiseen päätöksentekoon. Varmista, että tutustut hänen kirjoihinsa Amazon.comissa, Streetlights and Shadows. Täysin kiehtova. Jos pidit tilannetietoisuutta käsittelevistä artikkeleistamme tai OODA-silmukasta, tämä kirja täsmentää joitain käsitteitä, joista keskustelimme näissä artikkeleissa. Katso myös hänen uusin kirja, Seeing What Others Don’t, kaikki tieteen tiedosta. Todella kiehtova, ja sinulla on myös joitain otteita siitä, miten voit saada enemmän oivalluksia omassa elämässäsi tai luoda ympäristön oivalluksille. Varmista, että seuraat myös Garyä Twitterissä. Hän lähettää aina mielenkiintoista tutkimusta. Hänen Twitter-kahva on Kleinsight, @Kleinsight. Sitten voit käydä hänen verkkosivuillaan saadaksesi lisätietoja hänen työstään, macrocognition.com ja shadowboxtraining.com.

Se kiteyttää toisen painoksen The Art of Manliness Podcast. Lisää miehisiä vinkkejä ja vinkkejä saat tutustumalla Art of Manliness -sivustoon osoitteessa artofmanliness.com. Jos nautit tästä podcastista ja olet saanut siitä jotain, olisin todella kiitollinen siitä, jos menet iTunesiin tai Stitcheriin tai mihin tahansa sitä käytät podcastin kuunteluun ja annat meille katsauksen. Arvostan sitä todella. Suosittele myös ystäviäsi. Se on paras kohteliaisuus, jonka voit antaa meille. Seuraavaan kertaan tämä on Brett McKay, joka käskee sinua pysymään miehekkänä.